Uma análise como a de Ratliff pode se muito útil para se determinar o tamanho adequado de uma equipe.
Outros fatores que afetam o tamanho de uma equipe são:

  • Haver ou não a necessidade de integrantes de reserva. Equipes de bombeiros, por exemplo, têm naturalmente uma capacidade de reserva, tanto internamente a cada equipe quanto equipes inteiras que podem ser acionadas para enfrentar grandes emergências.
  • Capacidade tecnológica exigida.Refere-se aos limites práticos da realização da tarefa. Ratliff e seus colegas usam o exemplo de um auditório de operações, em que o espaço e a necessidade de comunicação instantânea limitam o número de presentes e a capacidade de dar atenção, que se restringe a um número de pessoas que podem participar por tecnologia remota, dando opiniões.
  • Necessidades sociais. Referem-se a como as pessoas se relacionam emocional e psicologicamente com a equipe. Além de determinado tamanho, as pessoas acham difícil preservar a familiaridade entre si, tanto em termos de quem são quanto e qual é o papel de cada uma. Como decorrência, sua noção de identidade pessoal com a equipe fica reduzida. A pesquisa de Ratliff sugere que o limite confortável para uma equipe simples seja de 15 integrantes; para a equipe de trabalho integrado, entre cinco e oito pessoas, e para as equipes de solução de problemas, no máximo dez. É mais difícil definir o tamanho máximo ideal para as equipes de revezamento, que variaram de dois ou três integrantes até 24.

De um ponto de vista prático, as necessidades das pessoas para formar grupos sociais de tamanho confortável podem levá-las a criar subgrupos dentro de um grupo de trabalho muito grande. Isso pode tanto ser positivo como negativo para a união da equipe e seu desempenho, dependendo de como cada grupinho percebe seu relacionamento com os demais.

Outra pesquisa sobre o tamanho de uma equipe diz que, quanto maior o grupo:
  • Menos satisfeitos seus membros se sentirão com ele;
  • Menor será sua produtividade;
  • Maior será sua propensão a “encostar o corpo”, ou seja, diminuir o montante de esforço pessoal, esperando que os outros cubram as deficiências. Um experimento rudimentar conduzido por um engenheiro francês com equipes que puxavam cargas pesadas constatou que o esforço médio exercido por um indivíduo isolado era ligeiramente maior que duas vezes o esforço dos mesmos indivíduos agrupados em times com oito integrantes.

O valor de múltiplas perspectivas

O que todas essas diversas maneiras de ver as equipes informam, além do fato de que não existe um só modo simples de diferenciar seus tipos? Em primeiro lugar, saber se a equipe é, de fato, uma equipe é um ponto de partida muito útil para identificar os tipos de abordagens necessárias, a aprendizagem que ela terá de adquirir e – como costuma acontecer – permite identificar se o grupo precisa reavaliar se quer ou necessita mesmo ser uma equipe. É bastante possível, especialmente no alto escalão de grandes organizações, que um grupo ou vários grupos complementares liderem a organização com êxito. Na realidade, a estrutura da diretoria de uma empresa é, em geral, desenhada a fim de impedir que os executivos e o escalão não-executivo cultivem uma excessiva proximidade.

Em segundo lugar, quanto maior o número de perspectivas que uma equipe, um facilitador de fora ou um coach que trabalha com ela puder aplicar para entender a dinâmica de seu funcionamento, mais largo será o leque de soluções que essa equipe pode produzir para enfrentar seus problemas de desempenho. Em terceiro lugar, a diversidade de perspectivas em si mesma é um fértil para diálogos de aprendizagem.

A relação de itens a seguir é um resumo proveitoso, que ajuda o grupo a decidir se é ou não uma equipe:

  • Até que ponto concordamos a respeito de:
  1. quais são as metas principais?
  2. quais são as prioridades?
  • Qual o grau de mossa interdependência para atingirmos as metas coletivas?
  • Qual a medida de nossa adaptabilidade aos papeis que desempenhamos?
  • Nós nos sentimos mais como um grupo ou mais como uma equipe?
  • Nossos relatos diretos nos colocam mais como grupo ou mais como equipe?
  • Estamos dispostos a abrir mão de prioridades pessoais em nome das metas comuns da equipe?


David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados