O conjunto, a seguir, de perguntas do tipo VAI é aplicável à maioria das situações de coaching. É claro que o coach irá acrescentar subconjuntos de perguntas para esclarecer cada um desses pontos, mas as perguntas principais formam um esqueleto eficaz para essa fase.

As demandas de uma autocracia gerencial são freqüentemente conseguidas com resignação silenciosa, resistência ou ressentimento, não importa o quanto estes últimos são expressados com diplomacia.

Um coach, por outro lado, pode trazer um surpreendente grau de firmeza para essa fase de questionamento sem causar quaisquer sentimentos ruins, visto que não está impondo sua própria vontade, mas ativando a da pessoa a quem orienta. Esta sempre mantém seu poder de escolha e responsabilidade, mesmo que sua decisão seja a de não agir; conseqüentemente, não se sentirá oprimida pelas perguntas duras.

Os orientados podem até se divertir com o reconhecimento de sua própria ambivalência. O fato de eles se sentirem forçados sugere que o coach esteja revelando inconscientemente que ele acha que o orientando deve agir de um modo específico. Vou agora examinar o valor, o objetivo de cada uma destas questões e a melhor maneira de fazê-las.

O que você vai fazer? Essa pergunta é bem diferente de “O que você poderia fazer?” ou “O que você está pensando em fazer?” ou ainda “Qual destas você prefere?”. Nenhuma dessas implica uma decisão firme. Uma vez tendo feito a primeira pergunta com uma voz firme, clara, indicando que é chegada a hora da decisão, ele pode completá-la com uma pergunta como “Sobre qual dessas alternativas você vai agir?”.

Na maioria das questões relativas ao coaching o plano de ação vai incorporar mais de uma opção ou parte das possibilidades combinadas. As opções têm sido definidas de forma mais solta. Agora é hora de o coach fazer perguntas para esclarecer detalhes das opções escolhidas. De longe, as mais importantes são: Quando você vai fazer isso? Esta é a pergunta mais difícil. Todos temos grandes idéias do que gostaríamos de fazer ou vamos fazer, mas somente quando estipulamos um tempo para realizá-las é que elas atingem uma dimensão real. E em algum momento do próximo ano também não é suficiente. Se alguma coisa vai acontecer, o prazo precisa ser bem determinado. Se uma simples ação é exigida, a resposta desejada poderia ser “às dez da manhã da próxima terça, dia 12”. Com freqüência, tanto a hora e a data de início quanto a data de término serão requisitadas. Se a ação que se segue é repetitiva, então os intervalos precisam ser especificados: “Vamos nos encontrar às nove da manhã da primeira quarta-feira de cada mês”.

É responsabilidade do coach limitar o orientando aos prazos determinados.Este pode tentar esquivar-se, mas um bom coach não deixará que ele se livre da obrigação. Esta ação vai atingir seu objetivo? Agora que temos uma ação e um limite de tempo para realizá-la, é importante que antes de prosseguimos verifiquemos se esses levam na direção tanto do objetivo da sessão quanto do objetivo no longo prazo. Sem examinar o que já ocorreu, o orientando pode achar que se afastou bastante da trilha. Se isso aconteceu, é importante correr para mudar a ação, mas verificar se, de fato, é esse objetivo que precisa ser modificado à luz do que surgiu desde que fora definido. Que obstáculos você poderia encontrar no caminho?

É importante se preparar para isso e prevenir quaisquer circunstâncias que possam surgir e que impeçam a finalização da ação. Os cenários externos destruídos podem ser ilusórios, mas os internos também podem ocorrer, como a falta de coragem do orientando. Algumas pessoas se comprometem de forma rasa e mal podem esperar para que um obstáculo apareça e lhes dê uma desculpa para não completar a ação. Isso poder ser prevenido através do processo de coaching. Quem precisa saber?

Muito freqüentemente, no ramo dos negócios, muda-se de planos e as pessoas que deveriam saber imediatamente só tomam conhecimento disso depois e por via indireta, o que é muito ruim para o relacionamento da equipe. O coach precisa cumprir as expectativas de que todas as pessoas apropriadas sejam informadas e de que um plano é feito por elas para ser transmitido. De que apoio você precisa? Isso possivelmente está relacionado à pergunta anterior, mas o apoio pode vir de diversas formas. Pode significar um acordo para agregar pessoas, habilidades ou recursos externos, ou pode ser simples como comunicar sua intenção a colegas e pedir a eles que o lembrem desta ou o mantenham no foco. Com freqüência, apenas compartilhar com outras pessoas sua ação pretendida tem o efeito de garantir a sua realização.

Como e quando você vai conseguir esse apoio? Não é nada bom querer apoio, mas não seguir os passos necessários para consegui-lo. Aqui o coach precisa insistir até que as ações do orientando sejam claras e certas. Que outros pontos você está considerando? Esta é uma pergunta multiuso, de modo que o orientando não pode reclamar que o coach omitiu alguma coisa. É responsabilidade do orientando garantir que nada fique de fora. Em uma escala de 1 a 10, qual é o grau de certeza que você tem de que levará adiante as ações combinadas? Isso não é uma classificação da certeza do resultado verdadeiro. É uma classificação da intenção do orientando em realizar sua parte do trabalho.

A finalização da tarefa pode depender da concordância ou das ações de outros, e isso não pode ser classificado. O que impede a obtenção do grau 10? Se você se classificou abaixo de 8, como pode reduzir o tamanho da tarefa ou alongar o cronograma de tal modo que lhe permita elevar a classificação para 9 ou um grau acima disso? Se a sua classificação ainda está abaixo de 8, risque esse passo de ação, porque você provavelmente não irá realizá-lo.

John Whitmore em “Coaching para Performance”, editora Qualitymark, 2006.