O coach está disponível para auxiliar o líder através dos passos do processo, mas uma vez que o líder através dos passos do processo, mas uma vez que o líder o tiver dominado e interiorizado como uma capacidade natural de aprendizado contínuo, o coach gentilmente sairá, e o líder assumirá total responsabilidade por seu desenvolvimento. Pode haver vezes em que o coach entra novamente para situações de aprendizado específico ou para dar um estímulo, mas a meta é fazer com que o líder opere independentemente do coach.
O coach pode ser uma fonte externa ou alguém da organização que tenha a experiência e o treinamento apropriados. Em qualquer caso, o coach deve ser alguém em quem o líder confie para trabalhar com ele a longo prazo.

Exame das fases do modelo - Nosso modelo de coaching para desenvolvimento de liderança possui quatro fases principais.

Avaliação

Começa com uma avaliação das aptidões de liderança. Pode-se fazer isso de uma variedade de maneiras: centro tradicional de avaliação; feedback de 360°; o coach realizar entrevistas e fornecer feedback, ou qualquer outro método que resulte em dados quantitativos e qualitativos que o líder possa usar para selecionar áreas de desenvolvimento nas quais se concentrar. A ideia aqui é estabelecer uma base, ou benchmark, de competência atual de liderança que possa ser medida para determinar o progresso. Independentemente do método utilizado, o coach está envolvido em analisar os dados da avaliação com o líder e auxiliá-lo a identificar áreas de desenvolvimento.

Plano de desenvolvimento 

A próxima fase é a criação de um plano de desenvolvimento ou contrato. Duas coisas são críticas aqui. Primeiro, o líder escolhe somente uma ou duas áreas de alto impacto nas quais se concentrar. Isso lhe permite ter uma chance melhor de atingir as metas de desenvolvimento dados os horários caóticos de trabalho de muitos líderes. Em segundo lugar, o líder tem horários caóticos de trabalho de muitos líderes. Em segundo lugar, o líder tem a liberdade de escolher a meta. Chamamos isso de volição. Se a pessoa não deseja ou não decide escolher uma meta, a probabilidade é menor de haver qualquer esforço sustentável com o tempo.Uma filosofia de “não quero fazer isso, mas suponho que devo fazê-lo, pois todos estão dizendo que devo” em geral mata qualquer consecução de meta.

A pessoa inconscientemente sabota o esforço ou, no mínimo, adotará um comportamento de evitá-lo. Aqui é a parte difícil da escolha da meta. Alguns líderes recebem feedback referente a uma área de liderança que, embora não desejável, deve ser abordada. Por exemplo, suponha que um líder receba feedback crítico. Essa é uma área que muitos líderes devem evitar, porque não é divertido nem fácil de lidar com ela. Ao mesmo tempo, as pessoas sensatas sabem que é importante que os outros se sintam seguros, não ameaçados, quando forem portadores de más notícias. Embora essa notícia “ruim” possa evitar o fracasso, constrangimento e esforço desperdiçado desnecessariamente, não é nem divertido nem desejável lidar com ela.  


Nesse caso, o líder deve identificar os benefícios pessoas ao lidar com a questão. No exemplo acima, um líder pode aumentar o comprometimento ao se concentrar na importância do aviso precoce. Na execução de um plano de negócio, a capacidade de se ajustar rapidamente com certeza aumenta as chances de sucesso. O coach auxilia o líder durante esse processo, ao aplicar uma mistura de apoio, validação e “amor exigente” para ajudar o líder a identificar as áreas de desenvolvimento que provocarão um impacto e em relação à qual o líder tenha uma certa paixão e energia.

Comunicado público 

A terceira fase é o comunicado público. A literatura descreve isso como “publicidade”, isto é, o grau em que os outros estão conscientes da meta do líder. A maioria das pessoas tem necessidade de ser vista pelos outros como coerentes em suas palavras e ações. Se uma pessoa não falar a mais ninguém sobre uma meta planejada, então é relativamente fácil liberar a meta. Contudo, se outras pessoas souberem da meta, fica mais difícil voltar atrás, pois a pessoa arriscaria parecer incoerente e irracional perante os outros.

Pode haver algumas metas de desenvolvimento que devam ser mantidas pessoais (por exemplo, questões sobre integridade, ética, honestidade ou respeito pelos outros), mas a maioria das metas de desenvolvimento deve ser tornada pública para os que observam o líder e com ele freqüentemente interagem. Tornar as metas públicas traz dois benefícios para o líder. Primeiro, aumenta seu comprometimento com a linha de ação anunciada.

Em segundo lugar, estabelece uma base para conversas periódicas de acompanhamento com os observadores para avaliar o progresso em relação à meta. O coach auxiliará o líder a planejar como fazer o “comunicado público”, mas, na maioria dos casos, isso será feito através de conversas informais um a um marcadas para o fim de outras agendas de negócio. Um exemplo pode ser: “Você tem um minuto para conversar? Eu queria agradecer-lhe por me dar feedback sobre minhas aptidões de liderança e lhe dizer que identifiquei duas áreas com as quais trabalhar... Estou pensando em fazer o seguinte... Você tem outras sugestões para mim?”

Implementação

Em seguida vem a etapa da implementação, que é composta de atividades de desenvolvimento e acompanhamento informal com os participantes do feedback. A implementação é personalizada para corresponder às áreas de desenvolvimento identificadas. Ela pode incluir o comparecimento a treinamento em sala de aulas, mas a maior parte dela será de melhorias em interações no trabalho com outros funcionários.

O coach está disponível para se reunir com o líder frente a frente, conforme necessário – normalmente em conversas mensais marcadas regularmente. Além de apoio, estímulo e um empurrãozinho ocasional, o coach pode assumir o papel de tutor e fornecer ferramentas e dicas para ajudar o líder a progredir em relação às metas de desenvolvimento. O coach também acompanhará com mensagens de e-mail, telefonemas e outros mecanismos de apoio para ajudar a manter o líder concentrado na integração do desenvolvimento ao seu pensamento cotidiano. Dessa forma, isso se torna algo natural, e uma cultura de desenvolvimento contínuo de liderança começa a permear a organização.

Acompanhamento com os participantes do feedback também faz parte da fase de implementação. Recomendamos que se faça isso a cada 60 dias aproximadamente, e que seja uma conversa informal – semelhante ao comunicado público. Um exemplo de conversa por ser: “Você tem um minuto para conversas? Eu queria fazer um acompanhamento com você sobre o meu desenvolvimento de liderança. Como você sabe, eu estou trabalhando com as duas áreas de... Você notou algum progresso nessas áreas? Você tem alguma outra sugestão para eu melhorar nessa área? Obrigado pelo feedback. Sei que não sou perfeito, mas eu realmente quero continuar a trabalhar com essas duas áreas para melhorar minhas aptidões de liderança.” 

Ao ter essas conversas rápidas de acompanhamento, o líder está mantendo viva a questão e comunicando às pessoas que está tentando melhorar. Isso ajuda a criar na cabeça das pessoas a impressão de que seu líder age com seriedade em relação ao desenvolvimento de liderança.

Então, finalmente, o líder começa de novo o ciclo com outra avaliação. Aqui o líder pode ou repetir o mesmo processo de avaliação que usou no início ou fazer uma mini avaliação concentrada somente nas áreas de desenvolvimento nas quais eles vê trabalhando. O coach os auxiliará a determinar a melhor abordagem e a melhor hora na qual terminar o trabalho. Em geral, as pessoas precisam ver um líder trabalhar nas áreas de desenvolvimento pelo menos seis meses antes de estar dispostas a dizer que o líder melhorou, mas em alguns casos esse período de tempo pode ser mais curto ou mais longo.

Independentemente da duração ou do momento da avaliação, os resultados devem ser avaliados cuidadosamente. Deve haver um momento de celebração para as áreas em que o líder já atingiu alguns sucessos.

Deve haver também uma reintegração de algumas áreas em que o líder já atingiu alguns sucessos. Deve haver também uma reintegração de algumas das áreas no plano atualizado de desenvolvimento do líder. O desenvolvimento não pára só porque o líder melhorou em algumas áreas. O coach deve encorajar o líder a identificar novas áreas nas quais trabalhar e também deve encorajá-lo a prosseguir na jornada do aprendizado contínuo de liderança.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.