O papel de um AP (aconselhador de processo) pode ser complexo; identificamos sete competências-chave que orientam o relacionamento de aconselhamento de processo. Os aconselhados devem:
1. Lidar eficazmente com os relacionamentos interpessoais.
2. Pensar e se comportar em termos de sistemas.
3. Abordar a tomada de decisões segundo o ponto de vista das compensações.
4. Pensar e agir com flexibilidade.
5. Manter o equilíbrio emocional ao enfrentar o desequilíbrio.
6. Esclarecer e manter o senso de propósito.
7. Ser capaz de aprender a aprender.

Os APs eficazes e bem-sucedidos vêm de uma variedade de formações, como psicologia clínica, mudança organizacional, desenvolvimento e aconselhamento de carreira e desenvolvimento gerencial ou de liderança, porém todos têm uma compreensão detalhada dos processos do desenvolvimento humano e do aprendizado de adultos e todos têm a capacidade de fazer aflorarem e enfrentar os desafios e as questões.

Normalmente, os aconselhados estão passando por alguma forma de turbulência pessoal ou profissional, tal como downsizing, nova direção, mudança de cultura ou função, ou problemas de saúde, familiares ou psicológicos, e estão buscando maneiras de se adaptar a tais fatos ou de suportá-los. Nesse contexto, os APs são especialistas em processo capazes de auxiliar os aconselhados a realizarem a ação ou fazerem a mudança pessoal necessária para serem líderes mais eficazes. Como explicou um aconselhado: “O AP ajudou-me a visualizar as mudanças necessárias e me mostrou como me concentrar no onde e como da consecução da minha meta.” 

Embora os estilos pessoais possam variar, os APs são cuidadosamente treinados para trabalhar dentro dos objetivos focados do programa e dos desafios específicos do aconselhado. Contudo, como qualquer coach, devem-se manter flexíveis para lidar com as dinâmicas que evoluem com a introdução de novas informações. Um AP fornece ao aconselhado a disciplina e apoio para a implementação da mudança, mas reconhece o impacto de situações específicas de trabalho e pessoais sobre o processo de desenvolvimento. 

Os APs eficazes também possuem uma motivação para ensinar aos outros, aptidões de observação aguçadas, a capacidade de entender o aconselhado, uma maneira de perceber questões pessoais subjacentes à situação e um forte desejo e crença de ajudar os outros a crescerem e a mudarem.

Como em qualquer forma de coaching, os APs mais eficazes encaram o aconselhamento de processo como parte integrante de seu trabalho, e não como um papel secundário. Eles trabalham com dois ou três aconselhados de vários programas durante um período de seis meses, através de um número avançado de conversas telefônicas e reuniões frente a frente.
Durante esse período definido de tempo, o AP fornece aos aconselhados a oportunidade de desenvolver suas aptidões de liderança e mudar de um pensamento de “gestão por objetivos” para um pensamento de gestão de processos.

Nas sessões de aconselhamento, a principal tarefa do AP é concentrar a atenção do aconselhado na ação eficaz ao lhe fazer duas perguntas:
“O que a situação exige de mim como indivíduo, como líder de equipe ou de grupo e como membro colaborador de uma organização?”
“Qual é o ideal ou propósito que estou almejando?”

Ao esclarecer a situação, as necessidades atuais e as metas maiores, o aconselhado consegue concentrar-se em encontrar novas soluções. O AP ajuda o indivíduo a esclarecer os pontos fortes e potenciais bloqueios, fornece perspectiva, dá feedback e indaga e oferece apoio. O aconselhado determina seus planos de ação e necessidades de desenvolvimento e avalia seu progresso e aprendizado.

Por exemplo, uma aconselhada havia acabado de mudar de um emprego seguro em uma faculdade local para um cargo empresarial que envolvia riscos. Seu AP ajudou-a a se conscientizar de que sua criatividade e perspectiva global freqüentemente a impediam de examinar os pequenos detalhes que eram de importância crítica para o sucesso de seu negócio. Em decorrência disso, ela desenvolveu um processo para abordar as necessidades específicas do negócio ao trabalhar para expandir suas aptidões de liderança e tomada de decisão.

“Meu aconselhador de processo constantemente me colocava nas bordas da minha zona de conforto”, relatou ela. “Eu estava ciente de um ganho de confiança, aptidões de escuta e feedback aberto e honesto. Estou aprendendo a escutar as sugestões de mudança em meu novo trabalho empresarial com maior confiança e receptividade.”

Com o tempo, verificamos que, independentemente do ambiente ou desafios de trabalho específicos, os resultados individuais normalmente incluem:
Maior empowerment. Após a nova direção assumir a empresa, um executivo relatou que “caiu em desgraça e não se sentia mais um líder exemplar”. O programa e o AP “ajudaram-me a descobrir uma maneira de adaptar meu estilo de liderança às mudanças de situação... Ajudaram-me a superar a raiva, o desapontamento e as dúvidas e me fortaleceram novamente para ser eu mesmo”.

Uma visão ampliada de Liderança. “Conseguir realizar o trabalho já não basta”, explicou um gerente. “Eu aprendi como e por que mudar meus hábitos pessoais para me tornar um líder mais sensível. A liderança agora tem um novo sentido para mim; eu certamente vejo as coisas através de um prisma diferente.”

Maior foco em intervenções referentes aos sistemas. Os aconselhados frequentemente obtêm uma perspectiva maior das forças que afetam as organizações e sua própria relevância para as organizações. A organização de Kay estava passando por um período de mudança radical, e consideravam-na incapaz de implantar a nova estratégia. Com seu AP, elaborou um plano para desenvolver novas aptidões e comportamentos que a ajudaram a iniciar as mudanças necessárias em seu departamento.

Compreensão melhorada de pessoas e pontos de vista diversos. Os aconselhados normalmente obtêm maior consciência de como as diferenças acrescentam força Às equipes e organizações. “Aprendi a refletir com outros que possuem bagagens diferentes, novas maneiras de encarar as coisas e novas maneiras de trabalhar com os outros”, notou um aconselhado.

Maior flexibilidade. Os aconselhados aprendem a visualizar as possibilidades individuais e organizacionais e como engajar os outros no desenvolvimento de uma visão compartilhada. Um executivo, que atribuía seu sucesso à “força bruta”, aprendeu que grande parte da liderança baseia-se em desenvolver um plano de liderança pessoal que inclua deixar os outros liderarem, formar consenso, conectar-se com os outros e compartilhar ideais e visão.

Comprometimento com o aprendizado contínuo. Muitos aconselhados encaram o processo do AP como apenas o início. Nas palavras de outro gerente: “Meu aprendizado apenas começou. Estou continuando a aprender e a crescer tanto como pessoa quanto como profissional.”

Jim, nosso gerente sobrecarregado e ineficaz, trabalhou com um aconselhador de processo através de um dos programas de várias sessões de nossa organização. O aconselhador de processo de Jim ajudou-o a ver seus pontos fortes bem como seus pontos fracos. Ele reconheceu sua tendência de ser reacionário e se conscientizou de como isso afetava a equipe que ele comandava. Com seu AP, desenvolver um processo para reconhecer e controlar esse comportamento. Os colegas e subordinados de Jim estimularam ainda mais essa mudança ao comentar que ele estava-se tornando mais eficaz. Encontrou um mentor na organização e descobriu um papel em que ele pode ser um agente para uma mudança positiva.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.