Nos melhores dos casos, é difícil o coaching ser bem-sucedido, e não raramente ele lembra o magistério. Por exemplo, o meu filho que está cursando o ensino médio, quando recebe uma nota A, assume o crédito por estudar com afinco, mas quando recebe um C ou um D, culpa o professor. Da mesma forma, as equipes ou indivíduos vitoriosos freqüentemente culpam o coach. Talvez por isso os coaches sejam mais propensos a ser substituídos do que os jogadores.
Em última análise, a dificuldade do coaching é decorrente da suposição de que alguém seja capaz de mudar o comportamento ou a atitude de outra pessoa. Os psicólogos nos dizem que muitas atitudes e comportamentos resultam da genética, que outros se desenvolvem no início dos anos formativos, e que ainda outros têm sua origem em grupos de colegas e associações com o passar do tempo. Se a meta dos coaches é a mudança de comportamentos ou atitudes arraigados, por que haveria de nos surpreender a grande dificuldade do coaching bem-sucedido? 

Oportunidades cada vez melhores para o sucesso do coaching podem resultar do enfoque em momentos de transição, ocasiões em que as pessoas estejam vivenciando uma mudança importante e, portanto, mais abertas a novas idéias e dispostas a tentar novos comportamentos. Um momento de transição significativo ocorre quando um indivíduo assume um novo papel na organização. Novos papéis com frequência trazem empolgação, entusiasmo e energia. Nessas ocasiões, as pessoas estão dispostas a tentar novas ideias.

Talvez o momento de transição mais visível dentro de uma organização ocorra quando um novo CEO é nomeado. Um novo CEO se depara com uma série de desafios singulares e paradoxais: honrar o passado e criar um futuro; estabelecer uma agenda a ser seguida pelos outros; administrar o papel tanto institucional como simbólico de chefe da organização; e lidar com os desafios individuais e pessoais da liderança. 

Recentemente, tive o privilégio de aconselhar CEOs, durante esse momento crítico de transição, alguns já empossados e outros a serem, tendo encontrado indivíduos orgulhosos e confiantes, e por vezes, obstinados, abertos ao aprendizado e à mudança.

Prepare o terreno

A sucessão representa um momento de transição tanto real como simbólico. Realisticamente, a sucessão transfere o poder e a autoridade de um regime antigo para um novo. Simbolicamente, a sucessão comunica valores em termos tanto da pessoa nomeada como da forma de nomeação. A sucessão de um CEO cria uma identidade simbólica na empresa: “ele veio de marketing”, “ela possui experiência global”, “essa pessoa tem um comprometimento assumido com a tecnologia”. 

Cada uma dessas observações emite um sinal sobre o rumo da organização. Muitas empresas têm planos de sucessão cuidadosamente ponderados, rigorosos e úteis que identificam os sucessores em potencial, propiciam oportunidades para os candidatos a CEO demonstrarem competência em vários papeis e selecionam a pessoa que vai desempenhar o novo papel com base em engenhosos processos de triagem. Porém, assim que um candidato tenha sido identificado como sucessor do CEO, o coaching entra em jogo.

O coaching lida menos com quem é o sucessor e mais com a orientação a ser dada ao sucessor no novo papel. O coaching facilita um processo pelo qual os papeis atuais e futuros são esclarecidos, fazendo com que a transição do antigo para o novo seja a mais uniforme possível. De modo geral, o coaching de transição é iniciado pelo CEO retirante. O coaching de transição geralmente ocorre entre o momento da identificação do novo CEO e o da retirada do antigo, com frequência antes que a nova nomeação seja divulgada.

Às vezes, o coaching das transições pode ser realizado pelo CEO antigo e pelo novo sozinhos mas, com maior freqüência, o coaching da transição de CEOs requer uma pessoa externa, respeitada tanto pelo CEO retirante como pelo ingressante. Alguém de fora da empresa põe de lado os problemas políticos, levanta questões sensíveis e difíceis e geralmente tem pouco ou nenhum interesse pessoal na transição.

O terreno está preparado para a transição quando o CEO atual tiver identificado um sucessor e iniciado um diálogo acerca da transição, e quando o anual CEO e o futuro CEO se sentirem à vontade com um terceiro atuando como coach, o qual os ajudará a passar pela transição. 

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.