Há vários modelos que descrevem o diálogo que se desenrola no processo de coaching. O modelo mais usado é o do coach Sir John Whitmore, MROV,” sigla formada pelas iniciais de Metas, Realidade, Opções e Vontade, e que simplifica uma grande quantidade de observações sobre o diálogo de e para a aprendizagem. Embora muitas pessoas pratiquem efetivamente o diálogo na sequência que a sigla propõe, o coach eficiente entrelaça esses elementos de maneira diversificada, baseando-se na observação de por onde será mais proveitoso que o coachee comece.
Meus estudos de coaching e mentoring entendem a conversa nesses processos como um diálogo de e para a aprendizagem, tema que tem sido investigado por Argyris, Schon – especialistas em mudança organizacional – e muitos outros observadores do comportamento gerencial. A experiência de diversos profissionais da área sugere que há sete níveis de diálogo usados para ajudar o coachee a construir seu entendimento, identificar maneiras de avançar e assumir o controle de seu próprio desenvolvimento:

  • O primeiro nível de um diálogo de e para a aprendizagem é social, e destina-se a construir o vínculo entre os interlocutores e, por conseguinte, o elo de confiança, que é o esteio de um relacionamento eficiente de aprendizagem.
  • O diálogo técnico ajuda o coachee a compreender os sistemas e processos essenciais à realização da tarefa.
  • O diálogo tático ajuda o coachee a elaborar maneiras práticas de tratar das questões que surgem no trabalho ou em outras áreas de sua vida, como, por exemplo, enfrentar exigências excessivas de tempo feitas por dois chefes ao mesmo tempo.
  • O diálogo estratégico torna o processo mais profundo, oferecendo uma oportunidade para examinar o contexto e o quadro geral subjacentes a uma questão, e para desenvolver soluções de longo prazo.
  • O diálogo de autopercepção/autoentendimento desloca o foco da conversa do ambiente externo para o interior do coachee. Por exemplo, essa espécie de diálogo pode analisar de que maneira o próprio coachee está contribuindo para os problemas que enfrenta, além de ajudar a esclarecer o que ele realmente quer extrair de certas circunstâncias difíceis, e incentivá-lo a acreditar em si mesmo.
  • O diálogo para mudanças de comportamento recorre a esses insights e aplica-os a percepções e esclarecimentos e externos, a fim de compor um plano estruturado para adaptar o coachee a seu meio ambiente.
  • O diálogo de integração permeia todos os demais níveis em busca de maior significação pessoal e de uma compreensão mais profunda do papel e do propósito do coachee, tanto no trabalho como em outros contextos.

Todos esses níveis se relacionam, de algum modo, com melhora no desempenho e com o desenvolvimento de uma competência maior. Cada nível também depende, em maior ou menor grau, dos anteriores.

Se não existir vínculo no diálogo social, a qualidade do diálogo tático fica comprometida; por exemplo, aceitamos mais facilmente conselhos de um vendedor em quem confiamos mais facilmente conselhos de um vendedor em quem confiamos do que de alguém que talvez até seja mais culto. É difícil ser realmente estratégico sem certo entendimento tático, e a mudança de comportamento planejada sem autoconhecimento é como empurrar pedra ladeira acima. Quanto mais elevado é o nível do diálogo, mais profundo será seu impacto sobre o indivíduo.

Fora da cadeia do diálogo situa-se a conversa normal de interação, predominante na maioria dos contatos no ambiente de trabalho. As conversas interativas não buscam partilhar significados; ocorrem para facilitar a instrução (nos dois sentidos do termo) e o monitoramento. Essas são trocas importantes e proveitosas, mas têm pouco ou nenhum impacto positivo sobre a maneira como as pessoas pensam ou sobre suas atitudes. (Também podem surtir um efeito “higiênico”, quando instruções peremptórias despertam ressentimentos e uma resistência passiva).

O coach eficiente precisa entender o nível de diálogo que é apropriado ao papel específico e ter consciência de sua própria capacidade de trabalhar em cada aspecto. Não surpreende, portanto, que seja relativamente pequena a quantidade de profissionais de coaching que trabalham com competência no âmbito integrativo. Tem-se sugerido que o aumento das habilidades exigidas para passar de um nível para o seguinte obedece a uma escala logarítma, na qual cada passo é três vezes mais difícil que o anterior. Um problema para a execução do coaching é que, enquanto, o coach precisa na realidade funcionar no plano do diálogo integrativo, muitas pessoas que se anunciam como competentes nesse papel não são verdadeiramente capazes de avançar mais além dos níveis tático ou estratégico.

Na base de cada uma das sete camadas da conversa no coaching estão alguns princípios básicos, descritos a seguir:

  • Ouvir para entender, esperando que seus pressupostos e opiniões habituais sejam desafiados e modificados à medida que sua escuta se aprofunda.
  • Encorajar os outros a serem explícitos a respeito das ligações entre suas ideias, testando os pressupostos que aparecem por conta disso.
  • Fazer abertamente o mesmo com suas próprias ideias.
  • Desafiar, sendo aberto e franco, e incentivando a outra pessoa a fazer o mesmo; respeitar o que ela diz quando encara o desafio.
  • Estar disposto a defender suas próprias opiniões com toda a clareza e também a despertar a mesma atitude na outra pessoa. Ser indiferenteà opinião que ela adote. Explorar o que não é dito e as implicações disso para o relacionamento de coaching, e também para as demais áreas da vida do coachee.

David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados