O coaching permite adequar o aprendizado ao líder. O modelo clássico de treinamento mantém o tempo constante e varia o aprendizado. Ou seja, cada pessoa passa pelas mesmas experiências estruturadas que duram a mesma quantidade de tempo e acontecem nos mesmos intervalos. Um modelo de aprendizado (como o processo de coaching), por outro lado, mantém o aprendizado constante e varia o tempo. Um líder adquire uma certa competência específica, embora seja necessário mais tempo para alguns líderes do que para outros. Além disso, a competência que é apropriada para um líder por não ser apropriada para outro líder.
O coaching permite que os métodos variem de acordo com as necessidades do líder. O modelo clássico de treinamento, um instrutor / facilitador lida com as necessidades de todos os líderes aconselhados. Normalmente, o instrutor realiza o processo de instrução com base no que ele faz melhor, não no que é o melhor método de aprendizado para o aluno. Em um modelo de aprendizado, é possível ajustar o coach/mentor/consultor às necessidades do aluno, semelhante a um paciente que usa consultores médicos dependendo da natureza de uma doença.

Intervenções organizacionais para dar suporte ao desenvolvimento de liderança

Não é só o relacionamento entre o líder individual e o coach que torna bem-sucedido o desenvolvimento de liderança. Várias intervenções organizacionais dão suporte ao processo contínuo e realmente fazem com que o modelo de coaching compense em termos de resultados de negócio. A organização deve buscar o seguinte:

Definições de Desenvolvimento de Liderança. A organização deve formalmente definir o que constitui desenvolvimento de liderança, pintar expectativas claras, prescrever quaisquer experiências, wokshops ou seminários individuais somente como um elemento de um plano de desenvolvimento de longo prazo e certificar-se de que tais experiências tenham um propósito muito além de simplesmente assinalar um quadradinho “concluído”. 

Uma Abordagem de Sistemas. A organização deve integrar o desenvolvimento de liderança aos sistemas de performance e recursos humanos para que façam sentido e pintem um quadro uniforme. Os exemplos incluem dotação de pessoal e recrutamento, planejamento de sucessão, avaliação de performance e programas de retenção.

Responsabilidade

A organização deve estabelecer responsabilidade pelo seguimento continuado dos planos de desenvolvimento do mesmo modo que faz para a performance de função. As discussões de desenvolvimento devem ser integradas às revisões e avaliações de performance, juntamente com a performance de função.

Filosofia de Aprendizado Contínuo

A organização deve fazer com que os líderes sejam responsáveis por seguir um processo predeterminado. É importante pensar em “seguir” o processo em vez de “completar” o processo. Como no processo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) de Deming (Deming, 1982) de melhoria contínua da qualidade, a pessoa nunca o completa. É um modo de vida; é a maneira de a pessoa encarar o trabalho. A organização deve construir um quadro para os líderes de que o desenvolvimento de liderança não deve ser encarado como mais outra tarefa a ser cumprida, mas sim, uma maneira diferente de encarar o trabalho. O aprendizado deve ser visto como um processo da vida, não como uma tarefa.

Equilíbrio

A organização deve ajudar os líderes a verem que nem a vida pessoal nem a profissional se dividem em três caixinhas marcadas “aprender”, “trabalhar” e “brincar”. A vida são sempre os três ao mesmo tempo.

Medição

A organização exigirá mini pesquisas periódicas para que os líderes possam avaliar seu progresso para se tornar líderes mais eficazes. Os resultados da avaliação também podem ser classificados confidencialmente para fornecer dados mensuráveis de retorno sobre o investimento (RSI) para que a organização determine a recompensa no sistema de desenvolvimento de liderança.

Pensamentos finais

À medida que nossa sociedade mergulha cada vez mais na era da tecnologia da informação e a velocidade de trabalho e o tempo aceleram além de qualquer coisa imaginada cinqüenta anos atrás, é interessante ver como nossas necessidades de aprendizado mudaram do formato coletivo de salas de aulas para um clamor por coaching um a um. Muitos diriam que a loucura dos nossos horários de trabalho nos impede de participar do treinamento tradicional; outros teorizam que com toda a nossa velocidade tecnológica – onde se pode passar dias inteiros produtivamente no universo paralelo de trabalho isolado do e-mail, correio de voz, programas de computador e teleconferências -, sentimentos agora mais acentuadamente a necessidade humana elementar de uma interação frente a frente. De qualquer modo, os líderes adoram os relacionamentos pessoais que os coaches possibilitam, porque o contexto de coaching é não só um local para desenvolvimento de competência, mas também um critério para ser humano novamente.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.