Alan Fine

O ritmo das mudanças sociais e tecnológicas da atualidade é, provavelmente, mais rápido do que em qualquer momento na história e não mostra indícios de diminuir. Nas organizações, à medida que as economias se tornam mais globalizadas, as pessoas têm mais a fazer em menos tempo. Têm de praticar a ação cada vez mais depressa para permanecerem em contato com um mercado que muda a um ritmo cada vez mais acelerado.
O mundo em mudança: Um novo jogo

Esse novo “jogo” vem a acumular-se sobre o impacto da inércia organizacional. O dicionário define inércia como “indisposição à mudança”. A inércia organizacional é composta pela interferência combinada (o ruído mental e organizacional que colore as nossas percepções, criando diferentes pontos de vista) das pessoas dentro da organização. Na melhor das hipóteses, esses pontos de vista diferentes promovem diversidade e criatividade; na pior, conduzem à resistência e mais inércia. Um indicador da interferência é a lacuna existente entre como as pessoas pensam que se desempenham ou se comportam e como elas realmente se desempenham ou se comportam. 

Quanto mais interferência houver, mais inércia a organização passará a ter. A inércia gera interferência, a interferência gera inércia. Trata-se de um ciclo vicioso.

Como preencher a lacuna do desempenho

Manter a performance de uma organização é uma luta constante. Toda organização procura superar a sua inércia, ganhar impulso e tornar-se mais produtiva. Essa luta contra a inércia significa mudança constante – mudança à qual muitas vezes as pessoas resistem, que elas negam e que, freqüentemente, as deixa enraivecidas.

Em última análise, todo mundo na organização almeja uma performance superior. Isso ocorre em seus níveis mais elevados, apesar da resistência à mudança quando as pessoas têm certeza sobre quais são as metas da sua equipe ou as suas metas pessoais; entendem o resultado negocial para o qual contribuem as metas da sua equipe ou as suas metas pessoais; e asseguram-se de que cada tarefa por elas realizada contribui para essas metas.

Uma forma de elevar o nível de performance de uma organização é ajudar todos os indivíduos a se tornarem mais eficientes e eficazes em suas tarefas diárias. Historicamente, os líderes vêm buscando desenvolver essa eficácia e eficiência no seu pessoal através do uso de duas abordagens:

1- A abordagem de comando e controle. Os controladores lideram o seu pessoal como se estivessem arrebanhando ovelhas. A mentalidade deles é treinar o seu pessoal suficientemente bem para poderem controlá-lo. Isso funciona, mas custa muito tempo e energia.

2- A abordagem com base no conhecimento. Supõe-se, com freqüência, que, se tiverem mais informações, as pessoas poderão fazer as coisas melhor com base em tais informações. Esse é o equivalente organizacional a ler um livro sobre golfe e esperar ser capaz de jogar como um profissional. Com grande frequência, não é a falta de conhecimento que bloqueia a performance, mas sim, a falta de implementação coerente e precisa do conhecimento que as pessoas já possuem que bloqueia os indivíduos, as equipes e as organizações em sua busca da melhor performance possível. Nas organizações, as pessoas raramente são estúpidas, mas freqüentemente sofrem interferência que bloqueia o seu desempenho.

Performance

Nos esportes a medida da performance é fácil e óbvia. A mídia nos mostra os ganhos em dólares e as classificações mundiais. Os coaches [técnicos] coletam enormes quantidades de dados para ajudá-los a identificar medidas menos óbvias – variáveis críticas para a melhoria dos atletas. 

Em esportes como o golfe, os atletas passam muito tempo melhorando o que poderíamos chamar de velocidade da tacada (“swing”). (Tomamos esse conceito emprestado da física.) Na física, velocidade é aceleração em uma direção. Se o golfista conseguir aumentar a sua velocidade de swing, a aceleração e precisão de swing, ele acertará a bola com maior distância e precisão – uma grande vantagem no golfe.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.