A maioria dos estudos e trabalhos sobre equipes não só as confunde com grupos como também supõe que a equipe é... uma equipe. São traçadas analogias entre as equipes num certo contexto – por exemplo, esportes ou música – e no contexto do trabalho, prestando pouco reconhecimento ou apreço pela diferença de propósitos, estruturas e dinâmicas fundamentais entre equipes e grupos. Até mesmo dentro do contexto de trabalho há diferenças muito grandes entre as equipes, que o coach precisa reconhecer e levar em consideração quando elaborar suas intervenções.

POR QUE EQUIPES ESPORTIVAS E ORQUESTRAS NEM SEMPRE SÃO BONS MODELOS PARA EQUIPES DE TRABALHO
A analogia entre coaching no ambiente de trabalho e no contexto esportivo é tanto um lugar-comum quanto geralmente equivocada. A analogia com o esporte enxerga o coach como líder na lateral no campo, como aquela pessoa que ajuda o time a sentir confiança e a aumentar sua competência, mas que tem de manter certa distância e deixar que os integrantes façam bem ou mal o seu papel, por sua conta. Em campo, é o capitão que assume a liderança, e seu papel é distinto do papel do treinador. Esse modelo pode ser visto também em organizações em que um coach de fora é contratado para trabalhar com a equipe e com seu líder, ou às vezes somente com o líder. Mas, no ambiente de trabalho, é muito mais comum esperar que o líder da equipe e seu coach sejam a mesma pessoa.

Um arguto observador da analogia com o esporte é o professor e escritor norte-americano Robert Keidel, que salienta o fato de as equipes esportivas serem diferentes entre si também quanto à estrutura e dinâmica. Ele fornece todo um catálogo de desastres corporativos resultantes de líderes que impõem um modelo esportivo inadequado a suas organizações. O beisebol, o futebol americano e o basquete podem aparentar algumas similaridades, porém no fundo são diferentes em vários aspectos essenciais.

Em primeiro lugar, o nível de interdependência é diferente. No beisebol, as contribuições dos membros do time são relativamente independentes entre si. Apenas alguns jogadores estão envolvidos na ação a cada jogada. (No críquete acontece o mesmo.) O sucesso do time depende em alto grau do desempenho dos indivíduos. Keidel chama essa interação de interdependência combinada. O futebol americano envolve uma interdependência sequencial para que seja alcançada uma força de avanço consistente pelas linhas do campo. O sucesso depende da cooperação dos membros de subgrupos especializados dentro da equipe como um todo. O basquete requer uma interdependência recíproca: cada jogador tem de estar pronto para ajudar os outros durante uma sequência altamente imprevisível de jogo. A unidade básica, portanto, é o time em si.

Em segundo lugar, a densidade dos jogadores é muito baixa no beisebol, pois estão espalhados pelo campo. No futebol americano, eles se amontoam. No basquete, em que “os jogadores fazem duplas com seus colegas de time, de maneira fluida e ininterrupta”, formam o agrupamento mais denso de todos.

Keidel afirma que esses fatores têm três tipos de implicação quando se trata de administrar a equipe: na coordenação, na competência e no foco no desenvolvimento. No beisebol, a coordenação é alcançada principalmente por meio da estrutura formal e das complexas regras do jogo; no futebol americano, por meio de “planejamento e direção hierárquica”; e, no basquete, pelo mútuo ajustamento dos jogadores.

O papel do dirigente e/ou treinador, no beisebol, consiste em criar um ambiente em que cada jogador possa alcançar seu melhor desempenho. Portanto, esse papel requer um toque relativamente leve em termos de supervisão e controle, mas uma elevada concentração no desenvolvimento do jogador. Por outro lado, no futebol americano, o papel do dirigente e/ou treinador tem uma alta dose de interferências diretas, análises de jogadas, desenvolvimento de planos e jogadas ensaiadas, com os jogadores juntos, até que sua movimentação se torne habitual. O desenvolvimento concentra-se nos subgrupos que aplicarão cada uma das táticas. No basquete, o treinador ou dirigente tem o papel de integrar a equipe para que os jogadores possam colaborar automaticamente, exatamente da maneira certa, sem que um atrapalhe a movimentação do outro. O foco do desenvolvimento está na equipe como um todo, e aplica-se tanto à integração social quanto à integração técnica dos jogadores.

A escolha de um modelo errado como base para a abordagem gerencial teria consequências desastrosas para uma equipe esportiva. Da mesma maneira, escolher a metáfora esportiva errada para aplicar a uma equipe de trabalho pode comprometer sua capacidade de realizar suas funções. Equipes de vendas podem ter mais em comum com um time de beisebol; a linha de montagem, com o futebol americano; e uma equipe multidisciplinar para um projeto pode se identificar melhor com um time de basquete.

A analogia apropriada pode ajudar o treinador ou dirigente a desenhar uma estratégia com a quantidade adequada de interferências diretas, de quanto deve priorizar as interdependências que envolvem os jogadores e subgrupos, de quanta ênfase deve dar ao desenvolvimento individual, do grupo ou da equipe. Usar bem um analogia esportiva pode ser muito proveitoso para consolidar a cooperação, para compreender a importância de se manter a distância certa nos intervalos das tarefas, e para implementar uma administração estratégica de recursos humanos.

Entretanto, todas as analogias são somente comparações parciais. A professora norte-americana Nacy Katz, da Harvard Business School, analisou em profundidade os prós e contras das seguintes analogias esportivas, concluindo que, além de escolher o modelo esportivo errado, os erros mais comuns incluem:

  • Confundir coaching com gerenciamento. Embora o coaching seja importante, tem menos impacto na equipe do que o alinhamento das variáveis estruturais corretas (por exemplo, o esboço da tarefa, a própria equipe e a obtenção dos recursos necessários).
  • Estabelecer limites em lugar de pontes. Nem todos respondem bem a uma analogia esportiva, e muitas pessoas podem se desinteressar nesse ponto. A organização de um congresso nos Estados Unidos convidou como seu principal palestrante um famoso coach esportivo local, que partiu da suposição de que a platéia entenderia as analogias que envolviam alguns aspectos de sua área esportiva (não estou certo de qual era exatamente). Infelizmente uma grande parte da platéia vinha de fora dos Estados Unidos e achou a palestra dele totalmente incompreensível!
  • Supor que vencer é a única coisa que importa. Nos negócios, existem muitas questões éticas bastante amplas a serem consideradas. Promover a filosofia “vencer é o que importa” pode ser muito perigoso. Katz cita o pesquisador norte-americano Joshua Margolis, cujo trabalho sugere que os gerentes que usam excessivamente a analogia esportiva podem insinuar que “o local de trabalho não é eticamente mais complexo que um campo de jogo”.

Nesse mesmo sentido, a analogia entre uma orquestra e uma equipe tem uma validade apenas limitada. Essa analogia foi amplamente explorada, inicialmente, pelo filósofo e economista austríaco Peter Drucker. Considerado o pai da gestão moderna, que permitiu a alguns maestros de destaqueusufruírem de uma lucrativa atividade paralela ao levá-los a seminários sobre administração, nos quais faziam demonstrações de trabalho em equipe. Essa abordagem baseava seu mais entusiástico apoio na metáfora das bandas de jazz.

Os norte-americanos Mary Hatch (pintora) e Karl Weick(professor de comportamento organizacional e psicologia da Universidade de Michigan) puseram-se a defender apaixonadamente a metáfora do jazz, baseada essencialmente no fato de que em ambos os contextos é necessária uma constante improvisação e atenção à atividade, aos pontos fortes e às habilidades dos outros componentes do grupo. A força da metáfora do jazz, segundo eles, está em sua “demonstração da improvisação e da resiliência como alternativas ao planejamento e à antecipação”. Evidentemente, estrutura e processo são importantes para o sucesso e para o progresso de empreendimentos comerciais, mas até certo ponto. Numa pesquisa que realizei há alguns anos em algumas empresas independentes, encontrei organizações muito bem-sucedidas, que haviam descartado o planejamento comercial formal e adotado um modelo de constante diálogo de aprendizagem com seus clientes. Em geral, quanto mais abrangentes se tornam os sistemas, menos ágeis as pessoas podem ser suas respostas a novas necessidades. Quando os planos naufragam, como é natural que aconteça, um fator crítico no desempenho profissional é a velocidade que a equipe demonstra para reconhecer a existência de um problema e reagir a ele, junto à sua resiliência para “dar a volta por cima” e ir em busca de outra saída.

As limitações da metáfora incluem o fato de que, como Hatch e Weick comentam em seguida, “os músicos de jazz desenvolvem sua música no palco, por um conjunto de interações musicais dirigidas uma às outras, em vez de ao público”. O grupo torna-se um veículo para sua autossatisfação. Há alguns grupos de trabalho com essa característica, mas cabe perguntar se eles chegam a se tornar uma equipe! Além disso, as equipes atuam com níveis muito diferenciados de interdependência.

Vários pesquisadores da dinâmica de equipes desenvolveram maneiras muito diversas de classificar os tipos de equipes. Hackman baseia sua tipologia em quem (líder/gerente ou membros da equipe) assume a responsabilidade pelo quê. Os membros da equipe assumem a responsabilidade de executar a tarefa, mas talvez façam isso, ou não, para acompanhar e gerenciar os processos de desempenho, elaborar o funcionamento do grupo, desenhar os encaixes e interfaces de seu grupo na organização como um todo. Nas equipes lideradas pelo gerente, ele decide quais são as metas e como a equipe será estruturada, além de supervisionar seu desempenho coletivo. Nas equipes autogerenciadas, o gerente conserva a responsabilidade pelas metas e pelo contexto em que a equipe atua, todavia são seus integrantes que gerenciam o processo. As equipes autônomas vão um passo além e assumem a responsabilidade por estipular seus objetivos. O gerente fornece recursos e proteção em relação ao mundo externo. Por último, as equipes autogovernadas assumem, além das anteriores, a responsabilidade de desenhar o contexto da organização, o que inclui não só o que deve ser feito, mas por que está sendo feito. As diretorias ilustram bem esse tipo de equipe.

A utilidade desse tipo de classificação depende de dois critérios: a facilidade com que se distinguem os tipos de equipes e a clareza com que podemos relacionar cada um deles às diversas situações. Em relação ao primeiro critério, esse método de diferenciação entre tipos de equipes é problemático. As equipes podem exibir mais de um tipo de característica, dependendo das tarefas que foram estipuladas.

Num estudo anterior, identifiquei uma hierarquia de tipos de tarefas baseada no grau em que o gerente ou a organização poderiam estar seguros de delegar as responsabilidades. A “hierarquia da discrição” vai desde processos totalmente prescritivos (por exemplo, um operador de televendas que trabalha segundo um roteiro preciso detalhado) até equipes de trabalho autodefinidas, que estabelecem tanto o que farão quanto o modo como executarão suas tarefas, segundo referências próprias. Entre os fatores que determinam o nível de autogerenciamento exercido pela equipe estão:

  • Sua perícia, conforme avaliação de não-integrantes qualificados.
  • O grau de risco envolvido (quanto mais alto o risco percebido, maiores os controles exigidos).
  • O nível de inovação ou de pensamento independente exigido (quanto mais inovação for exigida, maior a autonomia oferecida).
  • Seu histórico no enfrentamento de riscos menores.
  • O equilíbrio de ênfase entre controle de processos e de resultados.
Um alto controle de processos combinado com um baixo controle dos resultados pode ser geralmente verificado em sistemas burocráticos, tais como o pagamento de benefícios, nos quais os possíveis beneficiários normalmente perdem seus direitos ou têm de esperar por eles, porque é preciso seguir as regras. Um alto controle dos resultados com um baixo controle dos processos pode promover um nível muito mais elevado de autonomia e delegação. Uma baixa necessidade de controle tanto nos processos como dos resultados é uma situação rara, encontrada eventualmente, por exemplo, em pesquisas fundamentais no ambiente universitário, no qual os resultados são incertos e a experimentação nos processos é um elemento esperado desse tipo de iniciativa. Uma alta necessidade de controle tanto dos processos como dos resultados pode, paradoxalmente, favorecer um alto nível de participação na elaboração de sistemas, com um alto grau de monitoramento conduzido por um gerente.

Conforme muda o ambiente e evoluem as capacidades e experiências da equipe, a distribuição das responsabilidades pode ter de mudar também. Os tipos de equipes de Hackman, portanto, não deveriam ser vistos como classificações fechadas, mas como pontos num espectro mutável.

Quanto ao segundo critério – com que clareza relacionamos os tipos de equipes a situações específicas -, podemos ser mais positivos. Outra visão dos tipos de equipe vem do professor de administração norte-americano Edmondson, para quem a classificação de Hackman é apenas um dos três espectros nos quais as equipes podem se constituir, a saber:

  • Transfuncional X unifuncional
  • Duração limitada X permanente
  • Liderada por gerente X autônoma

A dinâmica da equipe depende da combinação dessas dimensões. Assim, uma equipe simples de montagem numa fábrica poderia ser semipermanente, mas atua com algum grau de autonomia.

Uma equipe com esse perfil, que observei há alguns anos, fazia espelhos para automóveis. Os membros tinham controle total da operação de seu maquinário, do planejamento de como trabalhavam, e – o que para eles era mais importante ainda – de quanto tempo e quando trabalhavam. Conservavam a responsabilidade pela qualidade de sua produção (embora outras equipes menos autônomas fizessem questão de realizar verificações não oficiais de surpresa), mas não estabeleciam suas metas de produção. Embora trabalhassem muito menos horas que um grupo de controle de equipes que atua sob a liderança de um gerente, seu desempenho foi mais alto em todas as medidas de produtividade, qualidade e serviço ao consumidor final.

Uma equipe diferente poderia consistir de pessoas oriundas de várias outras equipes para gerenciar um projeto urgente de curto prazo, lideradas por um gerente que adota um estilo relativamente direto de envolvimento no desempenho da equipe, que entende os detalhes das exigências e reconhece que não há tempo suficiente para trazer mais pessoas para a equipe com nível de conhecimento que permita um estilo de funcionamento mais autônomo.

Há outra tipologia que baseia sua análise no fluxo do trabalho dentro da equipe. Essa quádrupla classificação proposta por Richard Ratliff e colaboradores é a seguinte:

  • Equipe simples. Consiste de pessoas que executam basicamente a mesma tarefa para gerar um grande volume de produção; por exemplo, as equipes de contagem de votos numa eleição, ou uma operação de montagem, em que cada operador constrói a mesma peça multifuncional.
  • Equipe de revezamento. Aqui, “uma sequência de tarefas que envolve um objeto (bem ou serviço) deve ser realizada numa ordem específica”, em que o objeto passa de uma pessoa para outra sequência. Exemplos desse desempenho são as equipes que montam sanduíches da rede McDonald’s e os serviços de entrega em domicílio.
  • Equipe de trabalho integrado. Ela “combina uma variedade de tarefas correlacionadas para produzir um produto, e para isso há diversas tarefas que devem ser realizadas ao mesmo tempo”. Como exemplos, podemos pensar na equipe envolvida na produção de livros.
  • Equipe para a solução de problemas. Aqui, uma variedade de habilidades e conhecimentos combina-se para enfrentar problemas cuja definição, estrutura e limites podem não estar claros.

David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados