Todo CEO retirante tem um conjunto de stakeholders com os quais foram estabelecidos relacionamentos. Ao atuar no momento de transição do CEO, o coach identifica esses stakeholders e levanta questões que tanto o CEO antigo como o novo necessitam discutir com cada um deles.
Alguns desses stakeholders externos da empresa podem incluir: clientes (principais clientes atuais ou futuros), investidores (a fonte de capital para financiar o crescimento da empresa, sejam eles acionistas ou financiadores), fornecedores (fontes de fornecimento atual e futuro), autoridades normativas (as principais normatizações enfrentadas pela empresa e por seus principais grupos de lobby), associações de classe e entidades profissionais (líderes do setor), líderes comunitários (os líderes comunitários que o novo CEO necessita conhecer) e relações com a mídia (principais observadores da empresa na imprensa local e nacional). 

O coach ajuda o CEO atual a identificar as pessoas específicas que têm sido importantes em cada grupo de stakeholders, faz observações ao novo CEO sobre relações futuras e planeja realizar uma transição do patrimônio de relacionamentos para o novo CEO.

Os stakeholders internos e as questões pertinentes podem incluir: o conselho de administração (quem são os seus integrantes, como funcionam em conjunto e as questões do conselho às quais o novo CEO deve dedicar atenção), a equipe da alta administração (qual é a qualidade da equipe da alta administração, quem vai sair junto com o atual CEO e como o novo CEO deve pensar a respeito dessa equipe), a governança corporativa (como o novo CEO deve proceder ao tomar decisões, estruturas a organização, estabelecer uma agenda), o CEO retirante (como o CEO deve administrar os aspectos simbólicos, cronológicos e outros da transição) e todos os funcionários (como o antigo CEO se relacionava com os funcionários). 

Mais uma vez, o coach ajuda o CEO retirante a refletir sobre experiências e relacionamentos específicos. Neste caso, o novo CEO provavelmente já conhece muitas das pessoas, mas um diálogo franco sobre indivíduos e governança ajuda o novo CEO a refletir sobre os stakeholders internos. 
 
Alguns dos outros stakeholders que devem ser levados em consideração são os da vida particular da pessoa. As transições de CEOs têm um impacto na vida particular, pois os CEOs freqüentemente se tornam personalidade públicas. O novo CEO deve lembrar-se de incluir a si próprio como stakeholder. Uma vez que a decisão já foi tomada sobre quem será o novo CEO, o antigo CEO se encontra numa posição singular para compartilhar observações pessoais sobre os pontos fortes e pontos fracos do CEO ingressante. 

Com freqüência, essas discussões alertam o novo CEO para os desafios relativos a estilo que acompanham a nova função (por exemplo: “seja mais paciente ao cobrar resultados” e “esteja disposto a delegar e focalizar-se no contexto maior”). Nenhum CEO ingressante possui todos os atributos necessários para o sucesso, portanto o feedback do CEO retirante, que provavelmente participou de alguma forma em sua seleção, é útil na preparação para o enfrentamento de desafios futuros. Uma vez que, através do próprio processo seletivo, o CEO retirante já demonstrou confiança e fé no novo CEO, o feedback com frequência é menos ameaçador e mais instrutivo.

Em nível pessoal, o novo CEO também tem de lidar com o modo pelo qual a sua função irá afetar o seu estilo de vida. A programação do tempo particular, a administração do calendário e o equacionamento de questões pessoais (tais como, por exemplo, a saúde, passatempos, a imagem perante a comunidade e assim por diante) são coisas que se enquadram dentro do campo de ação do coach. Além disso, o coach ajuda a pessoa a pensar sobre as exigências do novo papel sobre a família. 

Uma vez que o CEO se torna uma encarnação física da empresa em ambientes sociais, é importante ajudá-lo a considerar as responsabilidades que esse papel acarreta para os seus familiares. Houve casos, em minha própria experiência profissional, em que o CEO retirante e sua esposa tiveram a ocasião de servir de anfitriões ao CEO ingressante e à esposa deste, quando discorreram a fundo sobre as mudanças dos papeis como casal. Esse diálogo ajudou o CEO ingressante e sua esposa a compreenderem as implicações do novo cargo.

Mais uma vez, muitos desses stakeholders não devem ser novidade para o CEO ingressante; contudo, o patrimônio de relacionamentos deve ser identificado e transferido do antigo para o novo CEO, e as novas maneiras de lidar com esses stakeholders devem ser determinadas. Nesse tipo de ambiente de coaching, já vi serem elaborados mapas dos stakeholders onde os indivíduos eram identificados. Na maioria dos casos, constatei que, embora seria de se supor que o novo CEO já tenha desenvolvido esses relacionamentos, a abertura de um diálogo conduz as novas percepções e questões para o novo CEO.   

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.