Nos últimos quinze anos, a noção de que a liderança é parte do trabalho dos gerentes de linha foi aceita pela maioria das organizações. Nós (isto é, do mundo dos negócios e da administração) dividimos essa parte do papel e a examinamos, definimos as habilidades que a compõem, redigindo isso na descrição do cargo e na declaração de valores, e criamos programas de treinamento e desenvolvimento. Nesse processo, o coaching surge como outro elemento crítico do trabalho do gerente de linha. Prova disso se encontra nos artigos da mídia, nos livros e nos congressos que proliferam nos últimos dez anos, bem como na sempre crescente demanda por programas de desenvolvimento das habilidades de coaching. Assim, de forma similar àquela em que a liderança se distinguiu da gerência, temos que separar o coaching da gerência e liderança. Muito foi escrito sobre liderança, e não quero entrar nessa discussão aqui. Basta dizer que liderança, segundo meu ponto de vista, é uma parte do papel daquele que se preocupa com o futuro. Diz respeito à criação e manutenção da visão, bem como à identificação de ações no presente que as demandam. A modelagem do papel também se encaixa aqui, ou seja, o líder deve representar os valores da organização. Nesse modelo, o papel gerência é garantir que os subordinados desempenhem seus papeis dentro de determinados parâmetros: . O tipo e a natureza do negócio da organização (um funcionário de uma indústria de material de cozinha não pode, do nada, começar a produzir uma nova linha de instrumentos musicais). . O propósito e os objetivos da organização. . os requisitos específicos do cargo. . Padrões de desempenho e processos administrativos. . Normas culturais e quaisquer regras consagradas pela companhia. Como foi apontado na Introdução, refiro-me àquilo que tradicionalmente chamamos de “gerente” como “gerente de linha”. Faço isso porque “gerenciar” representa uma parte do papel, não é o todo. Há uma prática emergente de chamar os gerentes de linha de “líderes de equipe” ou “coaches”. Em muitos casos, principalmente quando o “coach” tem uma função de gerência, isso é um problema, pois simplesmente se repete o erro inicial – definir o papel todo por uma de suas partes. Em algumas organizações, onde houve uma iniciativa de desenvolver uma cultura de coaching, os gerentes de linha perderam o direito de administrar. Eles só podem fazer o coaching, o que, muitas vezes, resulta numa perda do controle oportuno e em infindáveis conversas sobre assuntos não negociáveis. Coaching, como disse antes, mas de outra forma, é a série de conversas que ajudam uma pessoa a ter um desempenho mais condizente com seu potencial, a cumprir seu papel ou tarefa, ajudar na compreensão daquilo que ela precisa aprender para desempenhar seu papel ou tarefa com sucesso, a desenvolvê-la para o próximo papel nos dias bons, a conseguir realização no seu trabalho e, talvez, com um pouco de alegria. Ao conduzir um workshop, posso pedir aos participantes que identifiquem todas as atividades, interações e conversas que formam o conteúdo do cotidiano dos três círculos de liderança, administração e coaching. Apresento, a seguir, uma lista típica:
  • Liderança - conversas sobre missão, valores, visão e objetivos da organização; - modelagem do papel comportamental; valores; - inspiração e motivação.
  • Administração - avaliar; - estabelecimento de metas individuais e departamentais; - entrevistas de recrutamento; - criação de planos de desenvolvimento pessoal; - harmonizações dos parâmetros de projetos e tarefas; - reuniões de aprendizado.
  • Coaching - conversas sobre como distribuir metas, planos etc. acordados numa administração anterior; - dar feedback, fazer sugestões, oferecer conselhos; - treinamento no próprio trabalho.
Num workshop recente, um dos participantes, diretor de vendas de uma enorme cadeia de agência de viagens, levantou-se e declarou: “Entendo, tenho uma reunião gerencial por ano com cada membro da minha equipe para fixar objetivos e o resto do tempo uso para fazer o coaching deles para que atinjam as metas”. Ele entendeu que isso era uma grande simplificação, mas também compreendeu que tinha que investir a maior parte do seu tempo no coaching. O sócio encarregado de um grande escritório regional de uma das maiores empresas de contabilidade do Reino Unido aprendeu algo diferente. Ele saiu do workshop com estas palavras: “Você pode não ter feito minha vida mais estável, mas certamente a tornou mais simples”. Ele saiu do workshop com estas palavras: “Você pode não ter feito minha vida mais estável, mas certamente a tornou mais simples”. Ele percebeu que as conversas que evitava com seus colegas sócios sobre o esclarecimento de seus objetivos de negócios e a falta de desempenho em relação a eles eram questões críticas para o sucesso do escritório. Sabia que tinha uma tarefa administrativa a fazer, definição de objetivos, antes que o coaching acontecesse. Ele também não esperava que as conversas ocorressem sem atritos. Há um paradoxo interessante neste caso. Se as pessoas não tiverem metas claras, provavelmente será extremamente difícil serem bem-sucedidas e ainda enfrentarão mais dificuldades para discutir o desempenho. Forçar a questão, discutir, ser realmente claro sobre as metas, identificando o que é aceitável e o que não é, remove uma certa massa de interferência, remove aquele sentimento ruim que muitas vezes acompanha o subdesempenho e permite o surgimento de melhor desempenho.

Myles Downey, em Coaching Eficaz, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.

Sulivan França Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes. Siga-me no GOOGLE+