Praticamente todas as pesquisas existentes sobre coaching de equipes no ambiente de trabalho – e não há muitas – focalizam o papel do coach que é o líder da equipe ou seu gerente. Os especialistas norte-americanos em comportamento organizacional Richard Hackman e Ruth Wageman derivaram três áreas principais dessa literatura.
  • As funções para as quais o coaching de equipe serve à equipe.
  • As fases do processo de desempenho de tarefas em que as intervenções do coaching têm mais probabilidade de surtir resultados positivos.
  • As condições nas quais o coaching de equipe é provavelmente um facilitador do desempenho coletivo.

Num levantamento prévio, Wageman e Hackman pesquisaram 288 equipes em 88 organizações, pedindo aos seus integrantes e líderes que classificassem quanta atenção o líder dedicava a quatro atividades: estruturar a equipe e o trabalho, proteger de interferências externas (resguardar a equipe de incômodos externos), o coaching individual e, por fim, o coaching de equipe. O coaching de equipe foi a atividade menos comum. Os autores sugerem que o motivo disso está no fato de os líderes subestimarem os benefícios do coaching de equipe e lhes faltar à competência para desempenhar o papel de coach grupal.

Além disso, Wageman e Hackman identificam um leque de abordagens ao coaching de equipe, cada qual com seus prós e contras, formado em conjunto uma linha imaginária que vai da diretividadeà não-diretividade.

No coaching segundo o condicionamento operante o coach dá instruções sobre com a equipe deve se comportar, monitora os desempenhos e faz elogios ou críticas, além de dar outros tipos de reforço negativo ou positivo. Esse estilo de coaching de equipe caracterizado por “dizer” pode ser eficaz, no entanto, na maioria das circunstâncias, é improvável que a equipe inteira esteja num nível tal de baixa maturidade em seu desenvolvimento que necessite ser coagida a adotar novos comportamentos. Também pode ser mais difícil conseguir que esses comportamentos perdurem quando o foco do progresso do desempenho for deslocado para outro ponto, em comparação com uma abordagem em que os membros da equipe adotem uma atitude proativa em seu processo de aprendizagem.

As abordagens ecléticas codificam a experiência dos praticantes e dos consultores em técnicas que podem ajudar a equipe a lidar com problemas específicos de comportamento, papeis ou conflitos, diminuindo sua dependência em relação ao líder da equipe. Essas abordagens costumam ser relativamente diretivas porque a autoria do processo continua sendo do consultor.

A abordagem com feedback comportamental, proposta pelo consultor organizacional norte-americano Schwarz, é um processo de três estágios: observar a equipe executando sua tarefa a fim de identificar os comportamentos que estejam comprometendo seu desempenho; descrever o que o coach observou e ajudar a equipe a falar sobre isso e a tirar conclusões do feedback; finalmente, conduzir um debate a respeito de se a equipe quer mudar seu comportamento e, caso queira, como pretende fazer essa mudança e preservá-la. Aqui ainda existe um elemento do diretividade no sentido que é o coach, e não os membros da equipe, que faz as observações e, portanto, julga o que é significativo o suficiente para ser observado ou não.

A consultoria do processo, baseada no trabalho do especialista em gestão norte-americano Ed Schein, ajuda os membros da equipe a analisar os processos grupais em dois níveis simultaneamente. No nível substantivo, a análise focaliza como os comportamentos e atitudes afetam um dado problema; no nível interno, o foco recai sobre a questão m ais ampla de compreender as implicações de como os membros interagem para o funcionamento da equipe como um todo. Aqui estamos no próprio cerne do diálogo de aprendizagem, no qual a equipe é quem determina o que importa, analisa os processos e decide as lições a serem extraídas.

Além disso, a abordagem progressiva ao coaching de equipes supõe que todas as abordagens precisam de ajuda para lidar com diversas questões, em diferentes estágios de seu desenvolvimento, e que elas são mais receptivas a intervenções em determinados momentos de seu ciclo de evolução, e menos em outros. O coach que adota essa filosofia ajuda o seu trabalho de acordo com a intensidade da carga de trabalho da equipe. Quando as pessoas estão no auge de sua ocupação e de sua preocupação, o coach usa o tempo observando e coletando dados que serão utilizados em comentários quando elas estiverem mais receptivas.

Segundo Wageman e Hackman, as funções que o coaching desempenha para a equipe são:
Intervenções que inibem perdas e promovem ganhos nos processos, em cada um dos três processos da seu desempenho: o esforço que as pessoas fazem (motivação), as estratégias de desempenho (consultoria) e o nível de conhecimento e habilidade (educação).

É digno de nota que, na análise desses dois pesquisadores, estejam faltando às funções relativas aos relacionamentos interpessoais na equipe, pois, eles alegam que essas intervenções “não são meios confiáveis de melhorar o desempenho da equipe”. Quando o coach concentra sua atenção na qualidade dos relacionamentos entre pessoas, dizem Wageman e Hackman, podem melhorar as atitudes e talvez o espírito da equipe, mas isso não necessariamente envolve um impacto positivo e significativo na realização da tarefa grupal propriamente dita.

Será que isso quer dizer que o coach que prioriza os relacionamentos perde tempo? O consenso entre profissionais de coaching de equipe e seus coachees do setor de recursos humanos nas organizações com as quais discutimos essas questões é que as intervenções no nível dos relacionamentos são úteis, muito além do que nos permitiria descartá-las argumentando algo como “Mas eles diriam isso mesmo?”

Como costuma acontecer com freqüência, essas aparentes contradições entre os resultados da pesquisa empírica e a experiência dos profissionais e coaches podem mais ser decorrentes de se medir coisas diferentes. A pergunta crucial, seja em relação a um indivíduo seja a uma equipe, é: “Qual é o propósito dessa intervenção de comportamento?”. Se o propósito é melhorar o clima e a sensação geral de boa vontade dentro da equipe, a probabilidade de a intervenção surtir algum impacto significativo no desempenho é provavelmente pequena. A relação entre se sentir bem com os colegas e melhorar seu desempenho nos processos é vaga demais para ter utilidade.

Entretanto, se o propósito é tratar de uma questão específica, relativa ao desempenho como um todo, em que se destaque um componente comportamental significativo para o processo, é provável que outra dinâmica deva ser adotada. Assim, as intervenções de coaching que tratam de questões como coordenação de atividades, comunicação a respeito de tarefas específicas ou resolução de conflitos que atrapalham uma colaboração essencial provavelmente surtirão um efeito positivo sobre o desempenho da equipe. O coaching focado nos relacionamentos também pode desempenhar um papel relevante quanto a outros objetivos, além dos relacionados às tarefas, tais como obter a adesão dos membros da equipe às diversas metas da corporação. No entanto, até mesmo nesse caso o impacto do coaching provavelmente será maior se focar habilidades ou processos específicos (como o diálogo sobre a diversidade).

Seguem as conclusões resumidas de Hackman e Wageman sobre as condições para um coaching eficiente de equipe:
  • Há espaço e oportunidade para tratar de questões importantes de desempenho, como motivação, estratégia e aquisição de conhecimentos e habilidades, ou seja, as restrições impostas pela organização e pela tarefa não são excessivas.
  • A equipe está bem montada, no sentido de que promove, e não atrapalha, o trabalho coletivo.
  • O foco do coaching recai sobre questões e processos relevantes para as tarefas da equipe e “não sobre processos interpessoais ou outros processos que não cabem no controle da equipe”.
  • O momento em que são feitas as intervenções do coaching está em sintonia com a evolução da equipe.

Em certos momentos de um ciclo de evolução de uma equipe; as equipes estão mais abertas ao coachingporque não se vêem sobrecarregadas por outras incumbências, e porque as questões atinentes ao coaching estão presentes para elas.

Nos primeiros estágios da formação de uma equipe, o coaching é mais eficaz quando destaca o esclarecimento da tarefa da equipe, reforça o seu comprometimento , estabelece normas sobre como irão trabalhar juntos, esboça os limites da equipe, de seus papeis e responsabilidades, e consolida a motivação inicial que caracteriza um bom início das atividades.

Estudos realizados com equipes de vôo mostram que os briefings antes de uma partida, que envolvem todos os membros da tripulação numa discussão de confirmação dos respectivos papeis, ajuda a ter melhor desempenho e a demonstrar sua união mais rapidamente do que quando não ocorre essa reunião prévia. Embora essas reuniões não sejam o mesmo que um coaching é lógico que a interação mais intensa desse processo iria, no mínimo, duplicar, quando não somente aperfeiçoar, esse efeito em todos os tipos de equipe.

Por outro lado, tenta trabalhar com questões de estratégia nessa primeira fase parece uma iniciativa fadada ao insucesso. As equipes que mergulham direto na tarefa, e mais tarde refletem sobre suas experiências, são mais eficientes que aquelas que tentam elaborar estratégias antes de começar.

Parece que as equipes não estão prontas para enfrentar essas questões de largo alcance antes de contarem com alguma experiência acumulada.

Na fase intermediária da evolução da equipe, quando seus membros têm alguma familiaridade com a tarefa e tiveram tempo para se sentir ansiosos quanto à direção do trabalho e das metas estipuladas, a equipe está muito mais propensa e interessada em discutir problemas estratégicos. Hackman e Wageman sugerem que equipes constantes, que não conhecem essa fase intermediária, também chegam a momentos parecidos em seu ciclo de atividades, nos quais estão mais preparadas para acolher as intervenções do coaching destinadas a rever seus processos, reavaliando como usam seus recursos e talentos, e moldando novas estratégias.

Parece que, de alguma maneira intuitiva, similar a como os bandos de aves ou os cardumes mudam de direção como se fossem um corpo só, os membros de um equipe que funciona bem alcançam um consenso silencioso no qual chega o momento de abrir espaço para reflexões coletivas. Não está claro exatamente como isso ocorre, mas podemos imaginar que um ou dois integrantes começam com a necessidade de parar e fazer levantamentos e que isso se comunica de maneiras sutis aos outros membros da equipe. É interessante que, de acordo com algumas observações, embora a alta pressão do trabalho possa retardar esse momento, termina simplesmente aumentando essa necessidade.

O terceiro ponto de transição, no final ou perto do final da tarefa ou de uma subtarefa, ocorre quando o coaching precisa priorizar a ajuda dada aos membros da equipe para que codifiquem, internalizem e façam uso do aprendizado que adquiriram na realização daquela tarefa. Esse também é um momento para o coach estimular uma avaliação exata e honesta das contribuições de cada membro de como eles e a equipe cresceram.

David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados