As explorações iniciais de Gallwey em O Jogo Interior diz respeito a indivíduos e identificam a extraordinária capacidade dos seres humanos de criar seus próprios caminhos – autointerferência (self-inference). Ele observou que o único fator que inibe o desempenho é a dúvida (Gallwey também observou que era estranho que poucos, se algum, artigos de psicologia haviam sido escritos sobre o assunto). Numa situação de grupo, a dúvida é contagiosa. E, quando ela pega, também se aprofunda, levando, em último caso, ao pânico.

Numa equipe, a “interferência” se multiplica – não, eleva-se ao quadrado -, e, nos piores casos, o desempenho diminui a ponto de uma pessoa conseguir fazer o trabalho de uma equipe numa fração do tempo. Alguns anos atrás, comecei a trabalhar com uma equipe que estava desorganizada. Ela havia estabelecido objetivos muito desafiadores a serem atingidos.

Um workshop de dois dias foi organizado para resolver vários aspectos críticos. A equipe viajou para um bom hotel-fazenda no interior do País de Gales, chegando na noite anterior ao workshop. Portanto, não havia desculpas para se atrasar. No horário de início estabelecido, 8h30, cinco pessoas da equipe de oito estavam na sala. Com frustração crescente, eles esperaram o resto de sua equipe. Às 8h45, toda a equipe havia se reunido. Seguiu-se uma acalorada discussão sobre se o horário acordado significava a hora em ponto ou se havia uma margem de atraso de 15 minutos, como alguns argumentaram.

No meu papel de coach, poderia ter acabado com a discussão e prosseguido com a pauta, mas optei por deixar a conversa prosseguir. Depois de 45 minutos, não pude mais agüentar. Eu estava diante de um grupo de pessoas altamente inteligentes e muita interferência. Nesse caso em particular, a conversa sobre a “hora” escondia uma questão subjacente mais profunda. Entrei nesse assunto, a interferência, apontando o tempo gasto na discussão de algo pouco importante, um sintoma, e perguntando a eles qual era origem do sintoma. Inicialmente, não tive nenhuma resposta satisfatória, então impus um minuto de silêncio. Foi um longo minuto.

No final desse tempo, um participante sugeriu que talvez houvesse opiniões diferentes dentro da equipe sobre a visão de um importante assunto específico: se a empresa deveria seguir uma estratégia de vendas diretas pela internet ou por telefone. A equipe se dividiu e realinhou-se em dois grupos separados: um apoiava o diretor de TI (que estava falhando e perdendo credibilidade), o outro defendia a chega de um novo funcionário, um vendedor da velha escola. Agora tínhamos uma pauta clara para o resto do workshop. Da mesma forma que a interferência, o potencial também é elevado ao quadrado ou multiplicado.

Deixe-me dar um exemplo. Um dos lugares onde o impacto de uma grande equipe, sem interferência, é imediatamente sentido é nos esportes. Na Irlanda, quando jogava tênis competitivo no nível júnior, uni-me a outro garoto, Billy, que mal conhecia, para jogar em dupla. Ele era do norte de Dublin, e eu do sul. Dublin é uma cidade pequena, mas a fronteira entre norte e sul tem quilômetros de largura. Eu não havia escolhido jogar com Billy, nem ele comigo.

A Associação de Tênis decretara a dupla a favor de uma união entre províncias. Jogamos relativamente bem juntos e até ganhamos alguns torneios, mas faltava algo. Então, um dia, algo diferente ocorre. Ainda posso lembrar o momento exato, da mesma forma que me lembro da quadra e das pessoas jogando. No meio de uma competição, sem nenhum sinal ou palavra, eu sabia o que Billy faria em seguida e aonde ele iria. Percebi meu corpo se movendo num espaço aberto para cobrir um lance sem nenhum pensamento consciente.

O jogo se tornou relaxado e espontâneo, com nós dois se movendo, mudando de posições de uma forma perfeita numa harmoniosa dança. Quando um cometia um erro, não havia sentimento de culpa ou mesmo frustração do outro, havia tanta alegria em ver seu parceiro rebater bem a bola, como se você mesmo estivesse fazendo aquilo. Não apenas demos nosso melhor desempenho individualmente, mas também criamos algo único juntos – uma criatividade das táticas em cada ponto que deixava nossos oponentes confusos. Isso é um exemplo de ser uma equipe, sem interferência. Sei que envolvia apenas duas pessoas, mas muitas pessoas falam de experiências similares de outras atividades que envolvem um número maior de indivíduos. Então, o que levou nossa equipe, de repente, a esse salto de desempenho?

O modelo d’O Jogo Interior que descrevi antes – potencial menos interferência é igual a desempenho – sugere que, como nossa equipe não estava jogando no seu potencial total, a primeira coisa a fazer era identificar a interferência. Bem, nem eu tínhamos conhecimento que nos permitisse fazer isso, mas indicarei mais tarde como conseguimos. Fácil, é claro, olhando para trás. Depois de todos esses anos, consigo identificar vários aspectos de interferência que podem ter se colocado no nosso caminho, por exemplo, um desejo de jogar com meu parceiro habitual, frustração em ser forçado a trabalhar com alguém que não escolhi, medo de ser julgado, medo de deixar o outro na mão, não entender como o outro pensava. E muito mais, tenho certeza. Naquela competição, achamos a concentração relaxada, um estado mental em que podíamos nos desempenhar com o melhor da nossa habilidade.

O diferente aqui é que foi um estado mental compartilhado que resultou em mais do que poderíamos ter imaginado. Um tipo de dois ao quadrado dando quatro. Ultrapassamos as interferências de maneira inteiramente inconsciente. Ao jogarmos juntos durante os meses de verão, começamos a confiar um no outro, e, ao chegarmos aos estágios finais da estação, nossos objetivos ficaram mais óbvios e explícitos. Deixe-me dar outro exemplo de uma equipe bem-sucedida em minimizar a interferência para atingir a fluidez. Um colega e eu trabalhávamos com uma equipe que lançou, do nada, um inovador banco de varejo no Reino Unido que se tornou bastante conhecido.

O líder da equipe, agora o diretor-geral do banco, era e é um homem altamente inteligente e intuitivo. Ele percebeu que, para lançar o banco no prazo e dentro do orçamento, a equipe teria que se unir de forma única em que cada talento individual seria explorado e o todo seria muito maior que a soma das partes. Ele nos encarregou de criar um ambiente em que eles “pudessem ter conversas difíceis rapidamente”. Lembro-me de uma reunião em que a equipe resolveu um problema de grande importância estratégica em 50 minutos, que o Conselho da matriz não conseguira resolver durante três horas no dia anterior.

A equipe aprendera a respeitar um ao outro, a ouvir e colocar de lado os interesses pessoais pelo bem do interesse da equipe. Nos dias realmente bons, eles não precisavam do nosso coaching ou facilitação; a sensibilidade entre eles era tamanha que sabiam instintivamente quem tinha algo de valor a adicionar, e, se essa pessoa era interrompida ou não tivesse sido clara, outro membro da equipe pedia que ela terminasse ou que esclarecesse a questão. Seria mentira sugerir que essa equipe estava sempre em fluxo, no Self Dois de Equipe, mas seus integrantes tornaram-se rápidos no reconhecimento de quando não estavam e não mediam esforços nesse estado mental.

Myles Downey, em Coaching Eficaz, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.