Como Dar e Receber Feedback

Escrito por Sulivan França - 11 de Fevereiro de 2014

Dar e receber feedback é muito importante, mas não é uma obrigação do líder, infelizmente.

Com que frequência dar feedback?

Muitas empresas não adotam a prática de dar o retorno aos seus colaboradores e a alegação, em boa parte das vezes, é que não há tempo para isso. Para ilustrar como funciona esse descompasso nas empresas, vou contar uma prática minha ao tentar identificar problemas de feedback. Faço apenas duas perguntas. A primeira é: “Você deu algum feedback recentemente?”. A resposta é quase sempre um “sim”. A segunda pergunta é: “Você recebeu algum feedback recentemente?”, para a qual a resposta é invariavelmente “não”.

Se as respostas correspondessem à realidade chegaríamos à conclusão de que há apenas uma pessoa na empresa responsável por receber todos esses feedbacks e ela deve estar trancada no porão. Sendo isso improvável, é fácil concluir que as pessoas não estão falando a verdade. Não necessariamente porque queiram mentir, mas talvez porque aquele que recebe o feedback não perceba que o está recebendo.

Outra possibilidade é que o processo de dar feedbacks são tão raros que não são levados em conta.

É preciso saber que o nosso sistema corpo-mente é como um sistema cibernético comum. Isso quer dizer que ele requer retorno do seu ambiente para funcionar adequadamente. Um exemplo de sistema cibernético é um míssil guiado. Tirando o fato de que os mísseis são destrutivos, eles servem para ilustrar o fato de que precisam de uma resposta para saber se está direcionado para o alvo correto ou não.

A importância do feedback para organizações

Nas organizações, há muitos executivos que não se aproximam dos colaboradores e, por isso, os colaboradores também não se sentem à vontade para falar com esses executivos. A consequência de não receber retorno é que nós o inventamos. Em boa parte das vezes um colaborador ignorado chega à conclusão de que o que seu trabalho não está suficientemente bom e por isso não mereceu a devida atenção do seu líder.

As desculpas mais comuns usadas pelos líderes para justificar a falta de comunicação aos seus subordinados sobre o desempenho deles são argumentos como “não é parte do meu trabalho”; “se a pessoa não consegue fazer o próprio trabalho, não deveria estar aqui”; “não faz parte da cultura da empresa; “não tenho tempo”; “não tenho informação suficiente”; “quem sou eu para julgar alguém”; “não quero desencorajar ninguém”; “não quero magoar”.

É necessário deixar claro que não existe feedback negativo ou positivo, há apenas feedback. Em alguns casos, dar feedback traz, incorretamente, um julgamento implícito ou explícito e às vezes serve apenas para atender o interesse do avaliador de “estar certo”. Esse tipo de comportamento pode inibir ações e também fazer com que o feedback seja temido pelo colaborador, mas principalmente não vai contribuir com os resultados.

O papel do coach é fornecer os dados da forma mais limpa possível para que o player possa recebê-los, avaliá-los e tomar sua própria decisão sobre como proceder. Dito isso, ao dar o feedback, é quase impossível comunicar apenas os dados. O receptor também receberá alguma parte de sua intenção e sua carga emocional. Devemos distinguir cuidadosamente três aspectos do feedback.

Os três aspectos do feedback

O primeiro aspecto são os dados. Eles precisam ser da mais alta qualidade, específicos e diretos. Informações de má qualidade frustram as pessoas e dificultam melhorar os resultados.

O segundo aspecto é a intenção. O coach deve ser muito claro sobre a sua intenção ao dar o retorno. Se for provar a si mesmo que está certo ou que é superior ao receptor, isso não vai funcionar. A única intenção de integridade é ampliar a conscientização.

Por último, mas não menos importante, está a carga emocional. Por mais que tentemos, algo de nosso humor ficará transparente para nosso interlocutor. Isso é absolutamente natural. É preciso, porém, reduzir a intensidade com que a mensagem chega a quem recebe o feedback.

Esse texto possui informações extraídas do livro Coaching Eficaz de Myles Downey, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.

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