À primeira vista, parece que a criatividade a padronização do trabalho são antagônicas. As empresas dão muito valor às equipes que inovam e experimentam novas maneiras de gerenciar seu trabalho. Pelo menos em tese, as equipes mais inovadoras são mais flexíveis em suas respostas a mudanças, mais resistentes, e têm níveis mais elevados de desempenho. Criar e manter um ambiente criativo para as equipes (“aquele ambiente em que os membros da equipe incentivam uns aos outros para que se envolvam em atividades criativas e para que empreguem processos criativos de trabalho”) é uma prioridade não somente nos setores “criativos” da sociedade, como as artes e os meios de comunicação, mas também em qualquer outro ambiente em que seja necessária a adaptação a novas circunstâncias.
.JPG)
.JPG)
.JPG)
.JPG)
O truque está em encontrar maneiras que permitam às equipes inovar, reservando-se, porém, a capacidade de conter as decorrências negativas dessa inovação ao manter os processos e rotinas padronizados nos segmentos da tarefa em que são mais importantes. Duas táticas complementares parecem agir razoavelmente bem: 1) inovar em áreas pequenas e contidas, uma por vez, ao mesmo tempo em que se procede a um monitoramento do impacto das mudanças; 2) focar no sistema como um todo, para garantir que as mudanças em uma área não surtam efeitos disfuncionais imprevistos nas demais.
Contrariando as expectativas, oferecer mais liberdade às equipes, para que lidem com suas próprias questões, não necessariamente leva a maiores índices de criatividade. De acordo com uma pesquisa feita por James Barker, quando uma equipe passa a se gerenciar sozinha, pode se impor normas e regras baseadas em valores ainda mais restritivos que antes e, com isso, tornar-se ainda menos criativa.
Entre as perguntas que o coach pode fazer para ajudar uma equipe a refletir sobre essas questões, estão as seguintes:
Um tópico coligado a esse é a maneira como o trabalho está estruturado. Já mencionamos a realidade da produção das equipes que nem sempre têm mais resultados do que indivíduos que trabalham sozinhos. Os estudos de Ruth Wageman, especialista norte-americana em comportamento organizacional, com grupos de vários níveis de interdependência indicam que as equipes têm melhor desempenho quando suas tarefas e resultados são organizados para ser ou altamente interdependentes (as pessoas trabalham muito próximas entre si, dentro de um elo de confiança recíproca), ou altamente independentes (os indivíduos trabalham basicamente por si mesmos). Grupos híbridos geram desempenhos medíocres e exibem baixa qualidade em seu processo de interação, e seus integrantes têm baixo nível de satisfação.
Os procedimentos burocráticos sufocam a criatividade, todavia padrões e rotinas são importantes para a manutenção dos níveis de serviço. Os consumidores gostam de saber o que esperardos serviços e produtos que adquirem. Muitas tarefas, como a prevenção de infecções em hospitais, a manutenção de aeronaves ou procedimentos de emergência durante vôos, tem de ser executadas “conforme as regras”, porque qualquer variação em relação ao padrão pode acarretar conseqüências desastrosas.
Embora a criatividade e a padronização melhorem a eficiência de uma equipe, seus mecanismos subjacentes parecem trabalhar em contraposição recíproca. Pesquisas recentes, no entanto, sugerem uma dinâmica mais complexa. Enquanto a satisfação do consumidor está fortemente associada à padronização do trabalho, o desempenho geral da equipe parece estar mais fortemente associado à criatividade. Quando a equipe responde a mudanças, um dos resultados da experimentação é inquietar o consumidor, reduzindo a qualidade percebida do serviço. Ser criativo também requer mais tempo, que talvez seja deduzido da interação com o consumidor. No entanto, se a equipe não inova, sua oferta do serviço pode ser engolida por mudanças no mercado, levando novamente a consumidores insatisfeitos.
.JPG)
.JPG)
.JPG)
.JPG)
O truque está em encontrar maneiras que permitam às equipes inovar, reservando-se, porém, a capacidade de conter as decorrências negativas dessa inovação ao manter os processos e rotinas padronizados nos segmentos da tarefa em que são mais importantes. Duas táticas complementares parecem agir razoavelmente bem: 1) inovar em áreas pequenas e contidas, uma por vez, ao mesmo tempo em que se procede a um monitoramento do impacto das mudanças; 2) focar no sistema como um todo, para garantir que as mudanças em uma área não surtam efeitos disfuncionais imprevistos nas demais.
Contrariando as expectativas, oferecer mais liberdade às equipes, para que lidem com suas próprias questões, não necessariamente leva a maiores índices de criatividade. De acordo com uma pesquisa feita por James Barker, quando uma equipe passa a se gerenciar sozinha, pode se impor normas e regras baseadas em valores ainda mais restritivos que antes e, com isso, tornar-se ainda menos criativa.
Entre as perguntas que o coach pode fazer para ajudar uma equipe a refletir sobre essas questões, estão as seguintes:
- Qual a resposta exigida em cada situação?
- Temos o hábito de inovar e as informações para isso, sem que afetemos a satisfação do consumidor?
Um tópico coligado a esse é a maneira como o trabalho está estruturado. Já mencionamos a realidade da produção das equipes que nem sempre têm mais resultados do que indivíduos que trabalham sozinhos. Os estudos de Ruth Wageman, especialista norte-americana em comportamento organizacional, com grupos de vários níveis de interdependência indicam que as equipes têm melhor desempenho quando suas tarefas e resultados são organizados para ser ou altamente interdependentes (as pessoas trabalham muito próximas entre si, dentro de um elo de confiança recíproca), ou altamente independentes (os indivíduos trabalham basicamente por si mesmos). Grupos híbridos geram desempenhos medíocres e exibem baixa qualidade em seu processo de interação, e seus integrantes têm baixo nível de satisfação.
David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados
Sulivan França
Presidente da SLAC Coaching
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
Clique e arraste
