Há uma boa notícia sobre o coaching em grupo, especificamente sobre a redução de interferência: a maioria das pessoas quer ter relacionamentos com aqueles a seu redor. E querem que seus relacionamentos tenham significado. Elas talvez precisem desaprender algumas coisas antes de poder ter tais relacionamentos, mas, pelo menos como coach, você deve saber que, nesse sentido, trabalha a favor da gravidade, e não contra ela.

Há algo instintivo aqui que guia as pessoas em direção a maior união. Particularmente, não quero entrar em questões espirituais, mas acho que é uma das mais altas expressões do que somos como seres humanos.

Com o desenvolvimento de uma equipe e com os indivíduos ganhando um maior entendimento mútuo, ela passa por quatro estágios. Há dois modelos relativamente conhecidos que descrevem esse processo. O mais conhecido no local de trabalho é Formação – Turbulência – Padronização – Execução Um modelo menos conhecido é Pseudocomunidade – Caos – Vazio – Comunidade Ambos têm muito a oferecer e são bastante similares. O segundo modelo é de um livro de M. Scott Peck, intitulado The Different Drum [A bateria diferente], que aborda questões referentes a comunidades, não equipes, mas o processo pelo qual a equipe passa é similar. Estágio Um.

Quando uma equipe se forma pela primeira vez, mesmo que alguns membros já se conheçam, há um jogo inconsciente acontecendo. O resultado do jogo é que todos devem se dar bem e que não deve haver desentendimentos. Os membros jogam o jogo a partir de um conjunto de regrar que preservam esse equilíbrio. Para fazê-lo, as pessoas fingem. Elas fingem que concordam umas com as outras, contam meias-verdades e pequenas mentiras. É como estar em festa com pessoas desconhecidas. “O jardim não é lindo?”, um convidado diz. É horrível, e vocês sabem, mas você se vê dizendo: “Sim, eles devem trabalhar muito para mantê-lo”. Essa não é a atmosfera de uma equipe de alto desempenho, mas é nesse clima que todas as equipes começam.

No local de trabalho, as regras básicas são diferentes, mas o jogo é o mesmo. Todos sabem que George manipula a reunião, mas só mencionam isso no bar. Muito pouco do que é dito no bar muda algo – e não só porque é esquecido! Para que uma equipe seja produtiva, ela deve sair do fingimento e progredir a um ponto em que a verdade possa ser dita para que as pessoas possam ser quem são. Mas há um ou dois passos ainda no caminho. Estágio Dois. Diferenças individuais não são permitidas no primeiro estágio, mas, enquanto a equipe se dirige para seu objetivo, diferenças vão surgir. Ao emergirem, a equipe se dirige entra numa fase de desacordo, conflito e predominância. A tendência aqui é muitas vezes retornar ao Estágio Um, fingimento. Outra coisa que acontece é que os membros da equipe brigam até o fim, numa tentativa de garantir que sua versão da verdade prevaleça e convencer os outros a mudar de lado. Quanto a isso, novamente não se pode fazer nenhum trabalho útil.

O trabalho do coach é garantir que a equipe não faça isso, mas que enfrente as diferenças. Como coach você tem de prestar atenção a uma resposta típica das equipes antes o caos: vão culpar você por ele – “Você deveria ter sido mais forte como facilitador”. Estágio Três. Esse estágio é o mais difícil para a equipe tolerar. Para que ela progrida, os membros precisam estar desejosos de renunciar às suas versões da verdade, ou realidade, ou da solução correta. Eles devem estar dispostos a abraçar o ponto de vista de outra pessoa ou mesmo seu direito de tê-lo. O segundo modelo é uma guia mais útil aqui.

Equipes tentarão escapar do caos impondo uma ordem: estabelecerão equipes de projeto ou subcomitês que devem dar recomendações. Tudo muito bem, mas a equipe ainda tem diferenças não resolvidas que agora encontram ainda mais dificuldade de entrar na pauta. O primeiro modelo não serve bem aqui, pois o perigo da “Padronização” é que é simplesmente outra versão do primeiro estágio: fingimento. Para ultrapassar isso, o coach trabalha com a equipe para que os membros se ouçam mutuamente, admitam suas diferenças e aprendam a olhar para os problemas sob a perspectiva do outro.

Uma poderosa técnica que pode ser usada quando há um conflito é fazer com que uma das partes resuma a posição da outra e então que esta faça o mesmo. Isso elimina mal-entendidos, mas, mais importante, força cada parte a entender os pontos de vista contrários. Uma vez que uma equipe tenha completado esse estágio de “Vazio”, é como se toda a interferência evaporasse e ela pode entrar no Estágio Quatro. Estágio Quatro. A experiência dessa fase final pode ser muito profunda para a equipe. Ela está lá, completamente presente, sem saber e sem interesses pessoais ou tentativas de converter alguém.

Algo mágico pode ocorrer e a equipe pode se concentrar em sua tarefa. É um espaço de criatividade, de descoberta e imaginação onde é possível ver uma questão como ela realmente é. Decisões podem ser tomadas de forma clara e fácil; uma nova visão pode ser criada com o completo alinhamento de toda a equipe.

A atmosfera no ambiente será silenciosa, com uma alegria e animação borbulhantes sob a superfície. Um dos sinais de que a equipe está nesse estágio é a relutância dos membros de sair da sala quando a reunião acabar. É uma sensação de separação agridoce, que deve ser apreciada. Depois de a equipe ter atingido o Estágio Quatro, ela levará consigo esse espírito por bastante tempo e contagiará outras pessoas. Contudo, ela não vai ficar nesse espaço. O Estágio Quatro vai, depois de um tempo, se tornar o Estágio Um de novo, e o processo recomeça. Não se trata de uma notícia ruim. Cada vez que a equipe passa pelos estágios, os relacionamentos se aprofundam e se tornam mais resistentes e cheios de confiança. A equipe, com a ajuda do coach, também aprende como atravessar os estágios, fica mais rápida nisso e se torna mais habilidosa em atingir o estado de “equipe”.

Há pelo menos duas formas de o coach usar essa informação. A primeira é simplesmente notar o progresso através dos estágios e deixar que o modelo guie suas intervenções, e não entrar em pânico quando a coisa ficar confusa. O Estágio Dois é incômodo, mas essencial. A segunda forma é revelar o modelo para os membros da equipe e explicá-lo, o que lhes dará alguma segurança no estágio do caos e informações úteis sobre como prosseguir. Às vezes, quando falo sobre o modelo e a equipe com a qual estou trabalhando fica emperrada, alguém pergunta: “Isso é o caos?”. O próprio conhecimento de que é permite que eles continuem.

Myles Downey, em Coaching Eficaz, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.