Este passo abre um diálogo e estabelece um relacionamento que diz: “Eu notei; eu me importo.” Ao verbalizar, os gerentes confirmam que captaram corretamente as dicas dos funcionários e demonstram seu interesse.
Para alguns funcionários, um momento de aconselhamento exige apenas uma breve resposta verbal – assegurados do apoio vindo de cima, ficam motivados para buscar seu próprio desenvolvimento de carreira. Outros funcionários precisam de mais ajuda para decidir como querem direcionar suas energias e desenvolver suas carreiras. Em ambos os caos, o passo da verbalização não se destina a fornecer soluções, mas a ajudar os funcionários a definirem suas metas e necessidades. Olhemos alguns exemplos de verbalização que podem ocorrer após as dicas oferecidas nos casos anteriores.

Nova aptidão ou interesse

Quando Elisa mostrou o encarte a seu chefe e mencionou que ela o produzira com o novo software, seu gerente poderia ter aproveitado o momento de aconselhamento e dito: “Está realmente muito bom. Você gostaria de fazer mais desses?” ou “Bom trabalho. Eu não sabia que você se interessava pela parte gráfica”. Esse tipo de resposta breve mostra aprovação e abre a porta para o funcionário discutir uma nova área de aptidão ou interesse. Vai além do desinteresse de: “Obrigado, Podemos usar isso.”

Avaliação ou feedback

Quando Marcos perguntou à sua chefe se ela havia verificado os números do orçamento em sua proposta de reorganização, sua gerente poderia ter respondido: “Eu gostei do seu uso de um programa de orçamento em vez de um programa de gastos. Como você decidiu que isso corroboraria melhor seu ponto de vista?” ou “Orçamento parece ser um ponto forte para você”.

Isso abre um diálogo que pode incentivar Marcos a falar sobre interesses específicos de função – as aptidões que ele pode querer aprimorar e desenvolver em seu trabalho. O diálogo seria cortado se a gerente simplesmente tivesse respondido: “Só dei uma espiada no relatório, mas me parece bom.”

Mudar com a organização

Quando Helena perguntou se muitos departamentos tinham seus próprios administradores de rede, seu chefe poderia ter dito: “O de vendas e o de pesquisa têm seus próprios administradores de rede, e acho que vamos ver mais departamentos seguirem esse caminho” ou “Estamos indo nessa direção. É algo que lhe interessa?”. Esse tipo de resposta fornece as informações desejadas e a oportunidade para o funcionário confirmar seu interesse em uma área diferente da organização. Se o gerente de Helena tivesse simplesmente dito: “Não tenho certeza; você pode verificar isso com o departamento pessoal”, teria perdido o momento de aconselhamento. 

Má adaptação à função

Quando Guilherme disse que não era sua responsabilidade evitar erros através de uma supervisão mais próxima do seu pessoal, seu gerente poderia ter perguntado: “Quais você considera as funções críticas da sua função?” ou “Por que você não monitora o seu pessoal mais de perto?”.

O segredo é abrir um diálogo que possa ajudar a identificar a fonte do problema. O funcionário está entediado e desinteressado? Ele não tem treinamento ou conhecimento? Os gerentes precisam confrontar essas situações, e não simplesmente descartá-las com uma ordem vaga. (“Você vai ter de tentar eliminar esses erros continuados.”)

Busca de oportunidades de desenvolvimento

Quando Júlia disse a seu gerente que acreditava que sua falta de experiência a impediria de tentar trabalhar com planejamento de projeto, seu gerente poderia ter sugerido: “Você pode aplicar parte de sua experiência nessa área, apenas com um pouco de treinamento adicional” ou “Se você realmente quiser, pode haver alguma maneira de você obter uma experiência semelhante aqui”. Essa resposta permite que Júlia saiba que seu gerente apóia seus desejos de desenvolvimento e possui idéias que podem ajudar.

A verbalização exige, por parte dos gerentes, um comprometimento de continuar a conversa, mas não exige uma interação demorada que busque explorar e resolver todas as questões. Mesmo se um gerente decidir parar nesse ponto, a verbalização pode dar uma contribuição valiosa para a busca de desenvolvimento de carreira por parte do funcionário.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.

Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
Siga-me noGOOGLE+