Na medida em que o mapa dos stakeholders for gerado e os relacionamentos forem identificados, é necessário que o CEO ingressante crie um ponto de vista para cada stakeholder. Isso geralmente é feito em duas etapas. Primeiro, o novo CEO determina quais stakeholders exigem maior grau de atenção e quando. Se houver dez stakeholders e cada um deles exigir dez unidades de energia para ser plenamente satisfeito, mas o novo CEO tiver somente 60 unidades de energia disponível, o coach pode ajudá-lo a alocar os 60 pontos. 
Parte dessa alocação poderá ser sequencial. Por exemplo, quando a transição de CEOs realmente efetivar-se, uma oportunidade singular se apresenta para o novo CEO obter cobertura da mídia para o evento e divulgar o seu direcionamento e ponto de vista. Isso pode exigir um percentual maior das 60 unidades de energia por um breve período de tempo, mas o stakeholder da mídia poderá receber menos atenção logo após a transição. 

Vários stakeholders também podem ser administradores através do compartilhamento de mensagens semelhantes. Por exemplo, um novo CEO preparou um discurso claro acerca de suas metas e objetivos, depois usou isso como sua “fala de 80%”. Essa “fala de 80%” era a mesma para funcionários, clientes, fornecedores, conselho de administração e investidores. Os 80% procediam do preenchimento das declarações: “Estou empolgado com esse novo papel porque (...)”, “A minha agenda como CEO provavelmente será (...). Os coaches ajudam na reflexão dessas questões e nas respectivas respostas, de modo que a mensagem de 80% seja comunicada vívida e claramente. Depois, o novo CEO personaliza os 20% finais de sua mensagem dependendo do público-alvo.

Em segundo lugar, o novo CEO deve desenvolver um ponto de vista acerca dos principais stakeholders. O CEO deve determinar quais clientes e fornecedores terão importância mais crítica desse ponto para frente e por quê. Como o CEO fará desenvolver credibilidade junto à comunidade investidora? Como fará para comunicar-se com os funcionários? Como fará para administrar a transição do CEO retirante de maneira condigna e apropriada?

A fim de responder essas perguntas para cada stakeholder, o novo CEO deve decidir quem são os principais stakeholders com os quais é preciso formar relacionamentos; quais as metas e resultados que deseja de cada relacionamento (tais como, por exemplo, desenvolver confiança juntos aos funcionários, manter continuidade junto aos fornecedores); e como faz para que as formas de comunicação dessa agenda tenham o máximo impacto. Os coaches ajudam os novos CEOs a formularem uma agenda para cada stakeholder e agregam valor ao suscitar essas questões, forçando um diálogo entre o antigo e o novo CEO e ajudando o novo a articular uma agenda para cada stakeholder.

Especifique comportamentos para cada stakeholders

Um ponto de vista que não resulta em comportamento não tem sentido. O ativo mais desafiador, valioso e escasso do CEO ingressante é o tempo. Todos vão querer estar em seu calendário. O CEO ingressante deve ser disciplinado ao programar o seu calendário. Naturalmente, muitos eventos, tais como reuniões do conselho de administração e assembleias de acionistas, são de natureza obrigatória. Outros eventos devem ocorrer, porém são passíveis de flexibilidade no tocante a quando ocorrem; visitas de clientes e fornecedores, reuniões de relacionamentos com investidores e reuniões com a equipe da alta administração se enquadram nessa categoria. 

Finalmente, alguns stakeholders talvez sejam ignorados se não forem objeto de programação, tais como funcionários, tempo pessoal e tempo com a família. Os calendários devem permanecer flexíveis, sem contudo deixar de propiciar um método disciplinado para o CEO ingressante utilizar à medida que dor investindo o seu tempo.

Numa transição de CEOs em particular, elaboramos um calendário de quatro trimestre ilustrando quais stakeholders receberiam a atenção da CEO em cada trimestre. O primeiro passo foi identificar as reuniões obrigatórias e previstas e, em seguida, administrar o calendário da CEO a fim de assegurar-se de cada stakeholder receberia a atenção adequada. Usando essa planilha, ela levou ao conhecimento do seu pessoal de marketing o fato de dispor de 15 dias, num determinado trimestre, para passar com os clientes, convidando esse mesmo pessoal a ajudá-la a certificar-se de que o tempo seria utilizado sabiamente.

O departamento de marketing gostou da oportunidade de alavancar o precioso tempo da CEO com os clientes atuais e futuros mais importantes.

Uma das questões mais críticas e imediatas para a maioria dos novos CEOs é a transição do antigo CEO. O CEO ingressante é a única pessoa capaz de ajudar o antigo CEO. O CEO ingressante é a única pessoa capaz de ajudar o antigo CEO a partir com dignidade. Uma forma de transição poderia incluir um giro entre os funcionários ou junto a clientes, durante o qual o antigo CEO agradeceria e receberia agradecimentos pelo trabalho executado. Embora possa parecer perfunctório, esse tipo de evento permite aos funcionários sentirem a experiência dos encerramentos e inícios importantes do novo regime. 

Numa empresa, o CEO ingressante criou uma bolsa de estudos em nome do CEO retirante em sua alma manter, algo que calou fundo para o CEO retirante e enviou uma mensagem forte ao restante da empresa acerca de como o novo CEO iria tratar as pessoas.

Os coaches que, nas transições de CEOs, promovem idéias que se tornam comportamentos estão agregando valor. Eles forçam o novo CEO a perceber que as exigências sobre o seu tempo serão maiores do que os recursos à sua disposição, ajudam o novo CEO a priorizar e sequenciar as atividades cujo impacto será maior e criam um plano de relacionamentos que ajuda o novo CEO a estabelecer e promover uma agenda.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.