As práticas organizacionais contemporâneas baseiam-se fortemente nas habilidades dos gerentes de obterem o máximo de seus funcionários. Contudo, com o número de indivíduos de média gerência diminuindo, os que continuam têm mais responsabilidades e menos tempo para dedicar às necessidades críticas de desenvolvimento dos funcionários.
Os funcionários não podem colocar em espera suas necessidades de carreira até que os gerentes acumulem o tempo e talento para lhes oferecer uma orientação abrangente de carreira. Os especialistas em DRH podem ajudar os gerentes a substancialmente atender as necessidades dos funcionários ao ensinar os primeiros a incorporarem o desenvolvimento de carreira em suas rotinas diárias.

Alguns gerentes fazem isso naturalmente – reconhecem os interesses dos funcionários através de conversas informais ou observando como eles trabalham. Eles dão feedback que pode ajudar os trabalhadores a se desenvolverem profissionalmente. Esses gerentes aproveitam os “momentos de aconselhamento” – oportunidades que ocorrem no contexto do trabalho contínuo e abrem a porta para um aconselhamento de carreira valioso, embora breve. Os “momentos de aconselhamento” ajudam os gerentes a abordarem o desenvolvimento de carreira dentro do pouco tempo disponível.

Os momentos de aconselhamento representam uma oportunidade informal e espontânea para o desenvolvimento de carreira. Os momentos de aconselhamento não substituem os programas formais e o aconselhamento em profundidade, mas podem produzir resultados importantes.

Para aproveitar os momentos de aconselhamento, os gerentes precisam primeiramente entender e se comprometer com a necessidade de desenvolvimento de carreira como uma forma de usar produtivamente, os recursos humanos. Para agir em relação a esse comprometimento, os gerentes devem realizar três passos: reconhecer, verbalizar e mobilizar.

Os gerentes precisam reconhecer as oportunidades para momentos de aconselhamento quando ocorrerem, aproveitando dicas dos funcionários cujas palavras e ações indiquem uma abertura para um feedback imediato de desenvolvimento.

Os gerentes precisam verbalizar. Eles têm de ter tempo para conversar com os funcionários de uma forma que ajude ambas as partes a entenderem e “assinalarem” as opções de desenvolvimento. 
 
Por fim, os gerentes precisam mobilizar. Eles devem sugerir, na hora, os próximos passos que podem ajudar os funcionários a desenvolverem suas carreiras. Com esses três passos, em apenas alguns minutos, um gerente pode atuar como um catalisador para que um funcionário empreenda suas próprias atividades de enriquecimento e desenvolvimento. 

Reconhecer as oportunidades

Cinco indicações comuns dos funcionários podem dar a dica aos gerentes sobre oportunidades para “momentos de aconselhamento”.

Um funcionário demonstra uma nova aptidão ou interesse. Elisa, secretária da equipe de processamento de textos, entrega a seu gerente um encarte que ela produziu no computador. Parece quase tão bom quanto o que poderia ter vindo do departamento gráfico da empresa. Elisa menciona: “Eu ainda mexendo com esse novo programa gráfico e a impressora a laser.”

Esse tipo de dica demonstra que um funcionário está dando um passo importante no desenvolvimento de carreira: autoavaliação. A maioria dos que dão esse passo não vão acabar em uma carreira inteiramente nova ou função diferente. Contudo, com a devida ajuda, ao ampliar suas aptidões podem expandir sua contribuição para a organização e obter maior satisfação de seu trabalho.

Um funcionário busca feedback. Marcos, um novo supervisor, fez uma minuta de uma proposta detalhada para reorganização de tarefas em sua unidade de compras, inclusive um orçamento que demonstra reduções de custos anuais. Vários dias depois de apresentá-la à sua chefe, ele lhe pergunta: “Você teve tempo de verificar os números do orçamento que eu lhe dei para a nova organização?”

Um funcionário que pede feedback ou avaliação pode estar examinando seus próprios pontos fortes e fracos, não apenas querendo um tapinha nas costas. Esse tipo de dica demonstra que um funcionário está fazendo uma verificação de realidade, o segundo passo crítico no desenvolvimento de cadeira. Quando os gerentes reconhecem esse momentos de aconselhamento, devem relacionar o feedback sobre a atividade ao potencial do funcionário; isso ajuda o funcionário a descobrir áreas para melhorar e se desenvolver. 

Um funcionário está penando em mudança na organização. Helena, programadora de computador, menciona para seu chefe: “Eu ouvi dizer que o departamento de propaganda pode abrir uma vaga para ter seu próprio administrador de rede.

A propaganda está crescendo assim tão rápido ou será que muitos departamentos já têm seus próprios administradores de rede?”

Quando os funcionários mostram interesse em entender melhor a estrutura e desenvolvimento da organização, eles podem estar precisando de uma oportunidade para estudo da organização. Os gerentes podem ajudar os funcionários a verem como suas aspirações se encaixam nas realidades e rumos da organização. Os funcionários podem usar essas informações para desenvolver um caminho de carreira que, no final, possa levá-los para fora de sua unidade; nesse ínterim, eles agregarão valor às suas funções atuais.

Um funcionário não está adaptando-se bem à função. Guilherme, supervisor de folha de pagamentos, recentemente virou assunto de reclamações por trabalho malfeito em sua unidade. Quando seu gerente aponta um erro, Guilherme responde: “Acho que esse simplesmente escapou. A única maneira de garantir que nada vai escapar de novo é eu monitorar meu pessoal mais de perto, e eu realmente não quero fazer isso. Essa não é minha função.”

Quando um funcionário envia dicas sobre má adaptação à função, isso pode significar que ele está considerando suas próprias opções e metas, um aspecto vital do processo de desenvolvimento de carreira. Um funcionário pode ter superado a função, ou a função pode não se encaixar em seus interesses ou aptidões. Se os gerentes reconhecerem esses sinais como oportunidades para momentos de aconselhamento, eles poderão ajudar os funcionários insatisfeitos a encontrar algo onde se adaptem melhor.
Um funcionário está buscando oportunidades de desenvolvimento.

Júlia, que lida com prospecção de novos clientes para uma grande empreiteira, diz a seu gerente: “Você pode apostar que eu vou ficar nessa função aqui para sempre. Eu acho que poderia fazer um bom trabalho em planejamento de projetos, mas esse pessoal é todo contratado de fora com experiência prévia.”

A maioria dos funcionários que tem metas claras em mente mas não sabe como atingi-las precisa apenas um pouco de estímulo e sugestões para ajudá-los a mapear seus planos de carreira. Normalmente, porém, eles não pedem ajuda imediatamente. Ao contrário, externam sua frustração.

Os gerentes precisam reconhecer que esses funcionários não estão apenas pedindo atenção; eles querem ajuda para planejar as ações que deveriam realizar para atingir essas metas.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.

Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
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