Não se engane com minhas palavras. O coaching de liderança não exige um voto de silêncio. Longe disso. Envolva-se. Entretanto, a palavra-chave é “envolver”, não “controlar”. Em uma crise, uma equipe de paramédicos é de mais valia que o virtuosismo solo do maior cirurgião do mundo.
No entanto, quando você controla e quando você contribui? Quando você decide e quando você questiona? A linha d’água de “alta visibilidade” é a linha divisória entre essas duas abordagens. Participe de questões e assuntos que estejam acima da linha d’água. Os erros aqui causam situações embaraçosas, mas não são fatais para a organização. As decisões abaixo da linha d’água, porém, são outra espécie de bicho. Você ainda quer que outros tomem as decisões abaixo da linha d’água, mas não pode correr o risco de uma decisão errada. As pessoas podem afogar-se; 

Nas decisões acima da linha d’água, aprenda a questionar, questionar, questionar; pegue as lanternas e as enxadas e trabalhe para tomar a decisão o mais baseada em fatos possível. Entretanto, no fim do dia, como José, coloque-se de lado quanto a quaisquer decisões acima da linha d’água. Use as mesmas atividades de questionamento e busca que utilizou para as decisões abaixo da linha d’água. Apenas redobre os seus esforços para subir à superfície, pois se o grupo vier com uma decisão que você acredita ser uma decisão errada, você terá de intervir.

Essa não é uma tarefa fácil. Quando é que você tira o ás da manga? Eu uso o truque, mas normalmente isso não ganha o jogo. Eu aprendi que perco toda vez que uso um artifício desses para sobrepujar a decisão de alguém. Contudo, eu também posso perder quando assumo a rédea em relação a uma decisão abaixo da linha d’água. É preciso muita paciência e treinamento para fazer aflorar o talento de liderança dos outros e, durante o processo de aprendizado, as baixas podem ser altas.

Por exemplo, em uma empresa eu trabalhei bastante para diminuir o foco de produto de vinte setores para algo menor. Eu acreditava que três era o número mágico. Por mais que tentasse, não conseguia fazer com que o grupo concordasse com nada abaixo de seis. Eu aceitei os seis, esperando que no ano seguinte eu poderia diminuí-lo novamente. Só que dessa vez não houve ano que vem. Prejuízos enormes fizeram a empresa abandonar grande parte de suas atividades. Os novos líderes da próxima reinvenção corporativa diminuíram seu foco para três produtos. Minha resposta “certa” chegou tarde demais para mim. Existem riscos nesse jogo de envolvimento.

Em outra situação, eu agi depressa demais. Em minha incursão pelo setor de produtos químicos especializados, a direção queria investir pesadamente em um novo produto. Eu não estava convencido de que houvesse um mercado para os novos produtos, portanto vetei a proposta após longas e acaloradas discussões. Um concorrente lançou exatamente o mesmo produto e varreu o mercado, custando-nos alguns pontos de participação de mercado. Os “não te falamos” dissimulados ficaram rodando no ar durante um bom tempo. É uma questão de julgamento. Você ganha a maioria e perde alguns.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.