No campo médico -  Uma das abordagens mais fascinantes a essa nova tendência no aprendizado pode ser encontrada no campo da medicina. Durante muitos anos, as faculdades de medicina ofereceram os tradicionais quatro anos de escola médica mais dois anos de residência para treinar os médicos. Agora, muitas escolas têm apenas dois anos de treinamento formal em salas de aulas para ensinar os conceitos médicos básicos e construir um quadro de referência para a disciplina. 
No terceiro ano da escola de medicina, os alunos são colocados em um hospital, onde continuam seu aprendizado sob a orientação de coaches especializados, “residentes”. Sob a orientação desses residentes, os estudantes de medicina aprendem fazendo. Os residentes não só aceleram o aprendizado para os estudantes, mas também mantêm seus fracassos pequenos e sem grandes conseqüências. Após a graduação, o aluno então continua para completar os dois anos tradicionais de residência (coaching).

No campo esportivo - Outro exemplo da nova abordagem ao aprendizado vem do campo dos esportes, mas na realidade não é tão novo. Pense no zagueiro convocado para o futebol americano profissional. Esse é o relacionamento clássico de coaching-mentoring. Raramente o zagueiro estreante participa de um jogo real. O zagueiro passa por um treinamento em sala de aula, e existe um trabalho em livros. O estreante deve começar conhecendo as jogadas ofensivas no papel, e a maior parte desse aprendizado vem com a prática. Normalmente, o estreante comanda o ataque do adversário quando o time se prepara para o jogo da próxima semana. Às vezes, o estreante fica no ataque do time da casa nos treinos para os acertos finais da execução do plano de jogo.

Um coach é responsável por ajudar o estreante a aprender, crescer e se tornar um zagueiro mais eficaz, mas há um elemento de preparação que mesmo o coach não consegue fornecer. Esse elemento vem do zagueiro iniciador da jogada, que age como um mentor do estreante. Isso acontece por vários motivos: (1) é o que se espera do iniciador, ou seja, está na descrição de função; (2) alguém fez isso pelo iniciador, e a tradição está sendo passada adiante; (3) se o iniciador se machucar, o estreante pode entrar no jogo, e o resultado do jogo e da temporada depende, fundamentalmente, do estreante. 

No campo administrativo - Finalmente, encontramos várias empresas nos últimos anos que adotaram essa nova tendência de desenvolvimento contínuo de liderança através do coaching. Elas fizeram isso por vários motivos: 

(1) os métodos tradicionais em salas de aulas não forneciam os resultados desejados tão rapidamente quanto necessário; 

(2) o ritmo acelerado de trabalho e os horários caóticos dificultavam passar o tempo no treinamento em salas de aulas; e

(3) grande parte da nova pesquisa de desenvolvimento de liderança sugere que 80% do desenvolvimento de liderança ocorre no trabalho (Morgan, 1992), normalmente através de interação com os outros, como um coaching ou mentor. Essas empresas não jogaram fora os métodos de aprendizado tradicionais – ao contrário, complementaram-nos com aconselhamento de carreira um a um durante um período de seis meses a um ano, dependendo das necessidades específicas de desenvolvimento do líder. Com essa combinação, muitas conseguiram apresentar resultados mensuráveis em termos de desenvolvimento duradouro de aptidões e conhecimento e progresso nas interações de liderança. 

O modelo de desenvolvimento de liderança que se segue descreve os principais componentes necessários para implantar um sistema robusto que utilize o coaching como um processo básico. Ele permite que as organizações passem do “aprendizado como um evento” para o aprendizado como um evento” para o aprendizado como um processo de melhoria contínua e parte da trama da vida da organização. 

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.