Beverly Kaye

O que um gerente coloca de lado quando outro projeto ou problema se acumula e simplesmente não dá tempo para fazer tudo?
Os cálculos para o processo orçamentário anual? De jeito nenhum, raciocina o gerente. Eles têm prazo.

A reunião semanal com o chefe e outros diretores de unidade? Nem morto. O chefe não admitiria.

As negociações com empreiteiras externas? Impossível. Ninguém mais sabe como realmente lidar com eles.

As atividades relacionadas a desenvolvimento de funcionário, como revisões de performance ou sessões de aconselhamento? Bem, talvez. Afinal, elas podem esperar até as coisas acalmarem.

Embora muitos gerentes prontamente concordem que as pessoas são seu recurso mais importante, eles acham fácil adiar o desenvolvimento de recursos humanos em favor de outras preocupações mais prementes. O aconselhamento de carreira que eles vêm pretendendo fazer escorrega para o fundo da caixa mental de entrada, bem ao lado das avaliações de performance e solicitações de treinamento. Com excessiva frequência, os funcionários acham seus gerentes inacessíveis. 

Eles raramente vêem seus gerentes e falam com eles menos ainda. Quando os funcionários realmente iniciam a interação, os gerentes têm uma maneira de “jogá-la para escanteio” – respondendo às questões e preocupações dos funcionários com paliativos como “Aguenta só um pouco!” ou “Deixe-me pensar sobre isso”.

Isso não acontece porque os gerentes não se preocupam com as necessidades de desenvolvimento dos funcionários. Eles sabem que as empresas pagam um preço alto por funcionários insatisfeitos que encontram poucos desafios ou oportunidades de carreira em suas funções.

Eles entendem os custos de recrutamento e treinamento de novos funcionários. Eles entendem que a alta rotatividade de funcionários afeta a produtividade. Eles reconhecem que o desenvolvimento e aconselhamento de carreira criam um “encaixe” melhor entre os funcionários e suas funções, o que aumenta a eficiência e eleva o moral. Entretanto, mesmo assim não fazem do desenvolvimento do funcionário uma prioridade. Por quê? Preste atenção a estes comentários típicos:

“Eu sei que deveria sentar-me com cada funcionário para um papo sobre seu futuro aqui e sua carreira em geral. Isso seria o ideal. Entretanto, tenho doze pessoas que se reportam diretamente a mim, e elas têm dezenas abaixo delas. Estamos falando de uma tarefa enorme.”

“Acho que sou realmente cauteloso em levantar expectativas que nós simplesmente não podemos cumprir, como pagar aumentos e promoções. Se começarmos a falar sobre metas de carreira, podemos abrir uma verdadeira caixa de Pandora.”

“Essas sessões sobre ‘Vamos passar uma hora falando sobre você’ parecem muito forçadas. Para realmente aconselhar meus funcionários, eu teria de ser muito mais qualificado nessa área. Sou um planejador e um organizador, não um aconselhador.”

“Se formos entrar no desenvolvimento de carreira, vamos ter de incluir tudo. E isso levaria muito mais tempo do que temos exatamente agora. Então, pelo menos no futuro próximo, os funcionários vão ter de lidar com as questões de carreira por si próprios.”

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.