Um estudo realizado pela Accenture junto de mais de 400 responsáveis por grandes empresas é revelador: a maior dificuldade que os líderes enfrentam prende-se com a execução do plano estratégico da organização, e não com a sua elaboração. Mudar de estratégia parece não ser tarefa difícil para as empresas. O maior desafio é concretizar rápida e eficazmente a estratégia, seja ela qual for. E ter êxito neste processo depende essencialmente de um fator – as pessoas… o capital de conhecimento da organização.

Nesse contexto, convidamos a uma breve reflexão sobre algumas questões chaves sobre o desafio da moderna gestão de pessoas:

Quantos líderes ou gestores já se perguntaram o quanto os seus colaboradores conhecem ou sabem do seu negócio?
Existe uma consciência clara dos objetivos macros a atingir?
É de “senso comum” a importância da boa performance de cada um em determinada fase do processo?
Existe uma definição clara quanto ao perfil da função e o perfil do colaborador?
Habilidades e competências técnicas conseguimos ensinar mas existe no seio da organização um conjunto de pessoas sensibilizadas para uma cultura de superação, resiliência, capacidade de vencer e ultrapassar objetivos e obstáculos?
Que perfil de colaborador devemos cultivar?
Que valores pessoais, atitudinais e comportamentais queremos para a nossa organização?
Num cenário altamente competitivo, o sucesso da implementação estratégica está associado a uma série de pré-requisitos:

· Capacidade de aliar investimentos a longo prazo com ações de implementação imediatas;

· Eficiência operacional;

· Orientação para resultados e objetivos;

· Investimentos alinhados com oportunidades atuais e futuras de geração de receitas;

· Implementação de programas para melhorar o desempenho e a performance dos colaboradores;

· Aposta no desenvolvimento do capital humano, com vista à sua plena capacitação profissional;

· Identificação, desenvolvimento e retenção de pessoas;

Mas na prática, em que consiste a mobilização do talento para resultados? Como fomentar e partilhar uma atitude de aprendizagem contínua?

Não há uma resposta concreta. Mas há alguns pontos-chave no caminho que as organizações percorrem para alcançar estes objetivos:

· O desenvolvimento de competências críticas que vão muito além da simples habilidade;

· O processo de aprendizagem organizacional, que fortalece a cultura da empresa mais do que o mero conhecimento individual;

· A primazia do negócio, com enfoque na estratégia e não nas necessidades individuais;

· A promoção de atividades de autodesenvolvimento;

· A visão estratégica do negócio por parte de todos os colaboradores;

Por esse motivo, o departamento de recursos humanos não pode ser considerado apenas como mais um dentro da estrutura orgânica de uma organização, deve antes ser parte integrante de todos os departamentos existentes nessa mesma organização. A gestão de recursos humanos deve ser uma tarefa transversal a todas as pessoas, principalmente a todos que têm alguém sob a sua responsabilidade.

Compete a cada chefia, de topo ou intermédia, o papel de gerir pessoas. Hoje, já não é possível assumir que o resultado de uma má gestão, possa escudar-se apenas na ineficiência de uma equipa ou de um dos seus elementos. Cada vez mais, depende de quem gere a responsabilidade pelo nível de desempenho, bem como pelo grau de satisfação que se obtém através desse desempenho, desta forma, quando um gestor planeja, organiza, dirige e controla uma área, está também a assumir o papel de gestor de recursos humanos.

Pode-se considerar que este tipo de visão, tende a diminuir o papel que o departamento de recursos humanos tem numa organização, mas o que acontece na realidade é precisamente o contrário, a área de recursos humanos não abdica do seu saber, mas é-lhe exigido um papel fundamental, o de consultor interno, no sentido de dar suporte à gestão e à tomada de decisão, tornando-o num agente provocador da mudança e motivador, no que toca à introdução de novas práticas de recursos humanos, necessárias ao equilíbrio e à execução da estratégia global de uma organização.

O fato de cada vez mais as decisões terem que ser tomadas em tempo real, obriga a área de recursos humanos a desenvolver novas competências, que lhe permitam estar mais próxima de todos os departamentos existentes numa organização e mais próxima das atividades de gestão no terreno, para que seja reconhecida como um elemento necessário a qualquer equipa, já que o conhecimento que possui da organização, pode levá-la a protagonizar um papel de grande relevância na implementação das políticas e estratégias da organização.

A área de Recursos Humanos assume um papel fundamental no ciclo de planejamento e tomada de decisão nas organizações.

Tendo em consideração a relevância do capital humano na performance da empresa, os profissionais de Recursos Humanos surgem como parceiros críticos no sucesso empresarial dos líderes. Enquanto departamento próximo da administração, os Recursos Humanos assumem um desafio ambicioso – garantir que o talento da empresa está alinhado com o seu objetivo estratégico.

Numa organização em rápido crescimento, os gestores de Recursos Humanos somam a este desafio, necessidades específicas: assegurar o desenvolvimento do talento existente e identificar novos talentos, conduzindo os processos de recrutamento.

Além de salvaguardar o rigor destes processos, de monitorizar a performance dos colaboradores e de desenvolver programas de incentivos, cabe à área de Recursos Humanos promover o equilibrio da cultura da organização, que permita estruturar um plano sólido de evolução para futuros líderes.

É particularmente aqui que ações de treinamento e coaching assumem um papel importante como apoiador do processo de transformação e mudança de atitudes e paradigmas.

Sucesso empresarial é tão só a existência de uma estrutura interna de talento capaz de interpretar a estratégia escolhida, e definir meios operacionais que assegurem a sua eficaz implementação.

“Basicamente, a Gestão significa influenciar a ação. Gestão é sobre ajudar as organizações e as unidades fazerem o que tem que ser feito, o que significa ação”

Henry Mintzberg.



Informamos que esse texto é de inteira responsabilidade da autora identificada abaixo.

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Sandra Raphael

Master Coach

PECC Professional Executive Coach Certification - SLAC - São Paulo - Brasil; PCC Professional Coach Certification – SLAC – São Paulo – Brasil; PDC Professional DiSC Certification Pós-graduação em Gestão Lato Sensu – NOVA SBE - Lisboa 2006. Administração de Empresas – UCCB – São Paulo – 1991 Inglês Fluente - Advanced English – Wall Street Institute, Lisboa, Maio 1998