Anos atrás praticava exaustivamente os 5 "por que's" dentro de uma empresa, de forma a levantar a causa fundamental de um problema, assim como muitos de nós que implementamos Lean fazemos dentro de ambientes enxutos e como ferramenta para treinar a equipe a buscar estas causas fundamentais.

No entanto, o que mais acontecia, mesmo alinhando as conversas, eram pessoas falando de passado e justificando coisas que por vezes demoravam para entender efetivamente a causa raiz.

De 2008 para cá fiz uma mudança significativa na forma de conduzir os problemas, mudando o "Por que" pelo "O que".

Essa alteração causou diretamente o comportamento da equipe, em uma busca desenfreada em achar soluções assim que os problemas apareceram, de modo a manter a mente sempre em busca de resultados positivos, independente do que acontecia nos processos.

Por quê disto?

Quando pergunto por que, normalmente remeto a mente humana diretamente para o passado, onde as pessoas podem buscar coisas, causas e inconformidades que já sabem e estão em seu subconsciente, apenas não foram levadas ao consciente e assim não possuem ações de solução imediata.

Quando perguntamos o que, normalmente levamos as pessoas a buscarem soluções para resolver as causas já existentes em sua mente de forma coletiva e rápida.

Assim passei a adotar junto com as equipes de implementação Lean, os 5 “O que’s” e automaticamente começaram a surgir soluções em cascata, aumentando significativamente os resultados, pois a equipe voltou-se imediatamente para realização de soluções para alcançar metas expressivas.

Quando as soluções começam a aparecer, analisamos rapidamente quais são / estão envolvidas diretamente com o problema, verifico as que serão fáceis. Com essa primeira análise, peço para fazerem imediatamente e depois em escala para as mais complexas, até chegar na meta estabelecida.

Um detalhe importante para que isto funcione é lembrar a máxima de Taiichi Ohno e tão conhecida para implementação Lean, que é “Desperdícios são atividades desnecessárias que geram custo, mas não agregam valor, o qual deve ser imediatamente eliminado. ”. A palavra-chave nesta frase é imediatamente, e com a pergunta o que teremos, sem pestanejar, ações que visem eliminar rapidamente desperdícios, que são as fontes dos problemas. Com isso, começaremos a ter ganhos imediatos, os quais somados em implementações de ações diárias (Kaizen) promoverão ganhos cada vez maiores.

Considere fácil tudo aquilo que pode ser resolvido diretamente pelos operadores do processo, ou no máximo ser realizado por pessoas da empresa.

Pondere médio todas as atividades a serem realizadas por equipes externas da empresa, ou então que requeiram baixo índice de investimento em equipamentos ou instrumentos.

Julgue difícil todas as atividades que para serem realizadas necessitam de investimentos financeiros de médio e grande valor.

Normalmente as equipes iniciam suas opiniões com soluções difíceis, seguindo com a pergunta “O que”. Nela podemos encontrar novas respostas, soluções extremamente simples e rápidas de serem inseridas nos processos que necessitam serem estabelecidos.

Assim, para cada problema, ou então incremento de novas soluções para alcance de metas, pergunte aos membros de sua equipe o que pode ser feito para resolver o problema, ou quais soluções para que a meta seja alcançada.



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