No mercado de hoje, as empresas devem recriar-se continuamente ou perecerão. Scott McNealy, presidente do conselho de administração, CEO e presidente da Sun Microsystems, calcula que 90% dos negócios atuais da Sun estão em produtos desenvolvidos nos últimos 12 a 18 meses. Neste mundo dinâmico, os líderes empresariais estão analisando com olho clínico o modo pelo qual conduzem os seus negócios, pois a capacidade da organização de adaptar-se às condições de mercado, lidar com novas tecnologias, desenvolver entre a prosperidade e a queda dos preços das ações.
Como a resposta, os executivos das empresas mais bem-sucedidas estão examinando todos os aspectos de seus negócios a fim de prover a capacidade de adaptação às mudanças peculiares ao seu mercado. Esses executivos estão esclarecendo a estratégia, corrigindo os objetivos empresariais e implantando novos sistemas. O resultado é que as organizações estão eliminando camadas de administração, montando equipes transfuncionais, instituindo equipes autogeridas, reduzindo a burocracia e impelindo o processo decisório para níveis hierárquicos inferiores.
O desafio
O desafio
O desafio é conseguir que as pessoas da organização acatem as mudanças e se focalizem em atingir as metas estabelecidas pelos executivos, o que requer uma mudança de comportamento. A verdadeira mudança cultural só pode ser alcançada se em todos os níveis da organização as pessoas se comportarem de forma a apoiar a orientação e metas estratégicas. Evidentemente, as pessoas necessitam saber o que é exigido delas no “novo” futuro. Não tão evidente, porém, é o fato de que as pessoas necessitam entender as diferenças entre o seu comportamento atual e as expectativas futuras. Essa responsabilidade cabe aos líderes da organização, certo?
A avaliação de fonte única, na qual o líder fornece aos subordinados diretos feedback sobre performance, tipicamente ocorre uma vez por ano a fim de proporcionar à administração informações referentes a remuneração e promoções. De modo característico, os supervisores não gostam dessas avaliações e, portanto, as adiam ou evitam completamente. Em época recente, enquanto trabalhávamos junto a uma equipe executiva sênior de uma organização de grande porte, constatamos que apenas duas pessoas entre cada 15, no nível de vice-presidência, tinham recebido uma avaliação de performance no ano anterior.
Outro aspecto negativo da avaliação de fonte única é que, mesmo nas melhores condições, essas avaliações representam apenas um único ponto de vista. Acrescente-se o fato de que o chefe, a quem cabe a responsabilidade por dezenas pessoas, talvez seja novo no cargo ou talvez trabalhe numa cidade, país ou fuso horário diferente, e a avaliação se torna ainda menos precisa. [nggallery id=247]
Um gerente de nível médio me disse durante uma entrevista: “Atualmente tenho 65 pessoas se reportando a mim. Fazer uma avaliação de performance significativa para cada uma delas foge à realidade. Fico contente quando consigo me lembrar dos nomes de todos eles.”
Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.
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