Analise os Resultados e Desenvolva um Plano de Ação

Escrito por Sulivan França - 08 de Abril de 2014

Inicialmente, a maioria dos gerentes se vê assoberbada pelo volume de informações fornecidas no relatório sumário. Existem percentis, comentário por escrito, médias da empresa e resumos por categoria. A primeira responsabilidade do coach é ajudar o gerente e analisar as informações em busca de temas. Quais aptidões de liderança e competências centrais as pessoas visualizam como sendo os pontos fortes desse gerente? Será que se trata de uma agradável surpresa, ou é assim que a pessoa se vê? Quais áreas são vistas como oportunidades para melhoria?

A etapa seguinte é assegurar-se de que o receptor do coaching aceita o feedback como válido. Uma vez que o gerente tenha aceitado o feedback como válido e identificado as áreas passíveis de desenvolvimento pessoal, ele vai querer sugestões específicas do coach. O segredo do plano de ação, é necessariamente conter conselhos específicos sobre a mudança e como abordá-la.

Para o coach ser bem-sucedido, é necessário que ele apresente alternativas. Por exemplo: se a pessoa quiser melhorar as suas aptidões de oratória, pode-se sugerir algum curso de oratória numa faculdade local; a participação de uma organização como a Toastmasters; breves exposições nas futuras reuniões administrativas do chefe; a contratação de um coach profissional de oratória;um trabalho voluntário como palestrante em algum igreja, escola ou clube local; e/ou uma fita de áudio para praticar no carro a caminho do trabalho ou uma fita de vídeo para assistir em casa. Se forem fornecidas alternativas em quantidade suficiente, algumas se mostrarão atraentes.

Responda aos stakeholders e faça um acompanhamento

O gerente deve reunir-se com as pessoas-chave com as quais estará trabalhando nos próximos 6 a 12 meses. Numa breve reunião, o gerente deve divulgar o plano de ação e coletar sugestões adicionais sobre como melhorar nas principais áreas-alvo de melhoria. Por último, ele deve fazer o acompanhamento periódico com essas pessoas.

A Keilty, Goldsmith & Company (1996) publicou os resultados de um estudo realizado sobre o impacto do feedback e do acompanhamento em mais de 8.000 líderes de empresas da Fortune 100.

Os resultados foram drásticos, mas não surpreendentes. "O grau de mudança na eficácia percebida de liderança estava claramente relacionado com o grau de acompanhamento. Dos gerentes considerados omissos no acompanhamento, metade deles foi classificada por seus subordinados diretos como não apresentando mudança, ou como sendo menos eficazes, 18 meses mais tarde. Dos que foram considerados como tendo feito algum acompanhamento, 89% foram classificados como sendo mais eficazes." Infelizmente, apenas 58% dos líderes fizeram acompanhamento. O acompanhamento funciona, mas como fazer para que ele aconteça?

O coaching contínuo

A maioria dos programas de liderança iniciados como parte integrante de projetos de mudança organizacional têm sido abordados, tradicionalmente, segundo o seguinte ponto de vista: feedback às pessoas, identifique as áreas-alvo para melhoria, forneça treinamento (geralmente um curso de um ou dois dias), e o sucesso virá. O problema, logicamente, é que até mesmo os gerentes mais bem intencionados e motivados voltam para o trabalho e se vêem assoberbados de afazeres. Conforme Steve Covey (1996) ressalta em seu livro Primeiro o mais importante, os telefonemas urgentes, reuniões, solicitações de clientes etc. tendem a merecer prioridade em relação às questões importantes porém não urgentes. O desenvolvimento pessoal tem a sua importância, mas pode ser adiado. Antes de você se dar conta do fato, já passou um ano, e aquelas questões referentes a desenvolvimento pessoal nunca chegaram ao topo da sua "lista de providências".

Jim Bolt, presidente da Executive Development, especializada na concepção de programas de desenvolvimento personalizado de apoio a mudanças estratégicas, reconheceu esse problema. No trabalho que realizamos com Jim, durante os dois últimos anos, ele inclui o coaching contínuo nos programas que desenvolveu, Os coaches seguem o formato esboçado acima, só que em vez de dizerem "tchau, boa sorte e telefone se tiver alguma dúvida" ao encerrar-se a sessão de feedback do coaching, eles mantêm com o receptor do coaching um relacionamento contínuo. Permanecem em contato mensalmente por e-mail e por telefone. O coach se encontra disponível para responder as perguntas que invariavelmente surgem, fornecer informações adicionais, sugerir abordagens alternativas e ajudar na manutenção do enfoque sobre o plano de ação de desenvolvimento.

O custo desse coaching complementar é uma "bagatela", em geral apenas 1% a 2% adicionais, em comparação com o custo de programas sem o coaching contínuo. O impacto é enorme. Todas as organizações que incluíram o coaching contínuo como parte do processo de feedback obtiveram uma melhoria drástica na proporção de líderes que fizeram um acompanhamento e, como conseqüência disso, a percepção da eficácia na liderança melhor. A seguir, é apresentado um estudo de caso do California Public Employees Retirement System (CalPERS), onde 92% de toda a equipe executiva apresentou melhoria em liderança num estudo sobre acompanhamento com quatro meses de duração.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.