Um exemplo clássico de fracasso da equipe que não se compromete com as mesmas metas ocorreu numa fábrica de engenharia pesada, no Reino Unido. Uma “equipe” mista de vendas e de produção foi formada para supervisionar o andamento dos projetos para alguns clientes, desde a entrada do pedido até a entrega. Infelizmente, os dois lados conservaram suas antigas noções de prioridades. O pessoal de vendas insistia que a rapidez da produção para atender aos prazos dos clientes – por mais exigentes que fossem – era o fator crucial; o pessoal da produção dava mais importância para a diminuição de custos, garantindo longas jornadas de trabalho. Essa equipe acabou sendo desfeita e, em seu lugar foi instalado um sistema de computador!
O compromisso com uma abordagem comum diz respeito a como a equipe cuida de suas tarefas. Conflitos de métodos ou de processos são muito comuns, porque as pessoas em geral supõem que o modo como sempre fizeram as coisas é o melhor, pois já está comprovado pela prática.

A responsabilidade mútua é o outro lado da moeda do comprometimento mútuo. Um dos maiores problemas do estilo “comando e controle” de administração é que as pessoas delegam a responsabilidade por seus atos para o escalão acima.
A definição de Katzenbach, porém, é apenas uma dentre muitas. Leigh Thompson, especialista em negociação, cuja extensa revisão do funcionamento e da psicologia de equipes se tornou um texto de referência, descreve equipe como:

Um grupo de pessoas interdependentes em relação a informações, recursos e habilidades, que busca combinar seus esforços para alcançar um objetivo comum.

A definição de Thompson baseia-se em Hackman, para quem:

  • As equipes existem para alcançar uma meta comum.
  • Os integrantes de uma equipe dependem uns dos outros para alcançar essa meta.
  • As equipes têm limites (está claro quem pertence e que não pertence a ela).
  • As equipes são estáveis ao longo do tempo.
  • As equipes têm autoridade para administrar seu próprio trabalho e seus processos internos.
  • As equipes atuam no contexto de sistemas sociais (fazem parte de uma organização mais ampla, para cujos objetivos contribuem ou tentam influenciar).


Vejamos algumas dessas características em mais detalhes.

  • Metas. Quem estabelece as metas em comum para uma equipe? No contexto do trabalho, a meta pode ser ditada de cima, e a união da equipe pode depender do grau de motivação coletiva que a meta inspira. A meta pode motivar alguns membros mais que outros, e esse fator pode comprometer o desempenho da equipe como um todo. Além disso, metas individuais podem entrar em conflito com as metas da equipe, e estas com as da organização. Quando formam uma equipe a partir de um grupo, seus integrantes concordam em subordinar uma parte de suas metas, ou todas elas, à meta coletiva.
  • Interdependência. Assim como os integrantes da equipe podem ter graus variados de adesão às metas coletivas, a extensão da dependência entre eles também é variável. Só porque as pessoas dependem uma das outras para realizar certas tarefas específicas não significa que formem uma equipe. Numa fábrica com produção em cadeia, a falha de um operáriona linha da montagem tem conseqüências para as pessoas dos estágios seguintes. Mas, para se tornar uma equipe, os trabalhadores da linha de montagem devem colaborar ativamente e buscar uma maneira conjunta de cuidar do processo, em vez de serem comandados por ele. A notável paródia de Charles Chaplin, Tempos modernos, ilustra o que acontece quando esse processo de colaboração está ausente.
  • Limites. Os limites de uma equipe não são só uma questão de quem está na folha de pagamentos. Equipes de elite, por exemplo, podem incluir um diretor, oculto na forma de um consultor influente (ou de um coach). No mesmo sentido, pode haver limites dentro da equipe, “panelinhas” com uma subidentidade à parte, oriunda das tarefas especializadas de que se desincumbem, ou de um companheirismo mais acentuado de integrantes em detrimento de outros. O que parece importar é a noção coletiva de pertença, e do que define quem é da equipe e quem não é. Sem essa noção coletiva de identidade, a equipe corre o risco de se desintegrar rapidamente.
  • Estabilidade. A opinião de Hackman sobre estabilidade como aspecto crítico de uma equipe não é endossada por nossas pesquisas de abordagens de aprendizagem, nos diferentes tipos de equipes. Nem toda equipe é estável, seja em termos de seus membros, seja de sua duração. Muitas equipes são criadas para realizar tarefas específicas e breves. A pertença a uma equipe pode mudar rapidamente. Houve uma organização em que perguntei a uma platéia de 60 gerentes quantos deles tinham permanecido na mesma equipe mais de seis meses. Apenas alguns ergueram a mão. Outro exemplo de uma equipe instável tanto em termos de integrantes quanto de duração é uma seleção nacional, composta de jogadores que atuam em vários países, e que normalmente nunca jogariam juntos, mas que rapidamente podem formar uma unidade formidável, que exibe todas as qualidades de um time. Essa coerência de colaboração continua mesmo quando os membros são substituídos durante a partida. Parece que sua capacidade de aderir a rotinas comuns de colaboração é um fator mais significativo do que a estabilidade propriamente dita.
  • Fazer parte de um sistema social. Pode ser tanto uma bênção quanto uma maldição. A organização pode proporcionar apoio, recursos e normas culturais mais amplas, que ajudam a definir os comportamentos apropriados. Mas também pode impor restrições, limitando o acesso aos recursos e determinando regras que comprometem os esforços da equipe, ou são interpretadas dessa maneira. Os sistemas destinados à conveniência da organização como um todo podem não atuar de modo favorável à eficiência de uma equipe, e vice-versa. Por exemplo, pode ser benéfico para a organização que os membros mais talentosos de uma equipe, e vice-versa. Por exemplo, pode ser benéfico para a organização que os membros mais talentosos de uma equipe sejam promovidos e ocupem papeis em outros setores da corporação. Se a equipe se sentir lesada com isso, é provável que haja uma redução em seu desempenho; se, por outro lado, ela entende que essa é uma oportunidade bem-vinda para se introduzir “sangue novo” na equipe, com novas ideias e competências, então se pode verificar uma melhora do desempenho coletivo.

Essa nova pesquisa, pedimos a vários líderes e membros da equipe e a profissionais de recursos humanos que descrevessem como viam a diferença entre trabalhar em equipe e trabalhar em grupo. As respostas dadas incluem a maioria das características já mencionadas antes, mas também acrescentaram alguns outros ingredientes. Em particular, os membros de uma equipe:

  • usam formais mais estruturadas e variadas de comunicação que os membros de um grupo. Os integrantes de uma equipe comunicam-se em diversos níveis, tanto formais quanto informais, e investem energia para manter a qualidade da comunicação;
  • oferecem e buscam oportunidades entre si. Reconhecem quando outros membros precisam de ajuda e/ou incentivo, e dedicam uma parte do tempo que iria para o cumprimento de suas tarefas e prioridades para auxiliar os colegas;
  • aceitam desvantagens ou incômodos pessoais quando existe uma disputa entre seus interesses particulares e os da equipe como um todo; por exemplo, deixam de requisitar um novo computador se a necessidade desse equipamento por outro membro da equipe for mais urgente;
  • adaptam os papeis e comportamentos às necessidades da tarefa e de seus colegas. Alguns tipos de trabalho (por exemplo, a produção fabril em linhas de montagem) se prestam menos a flexibilidade, contudo todas as equipes genuínas têm capacidade de adaptação ao que as pessoas fazem para dar conta dos requisitos das diversas situações.

David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados