David Allen

Saber o que fazer e fazê-lo automaticamente são duas coisas diferentes. Podemos assistir a um vídeo, ler um livro ou participar de um seminário que transmita informações e perspectivas úteis; contudo, grande parte do que se exige segundo o novo estilo de liderança não tem nada a ver com aquilo que sabemos, mas muito com a nossa maneira de funcionar na hora do aperto. E freqüentemente precisamos de ajuda profissional em tempo real para instilar novos comportamentos e para alcançar os níveis de funcionamento superiores que almejamos.
Não tem nada a ver com algum súbito luzir de nossa parte na próxima reunião administrativa. Tem, isto sim, muito a ver com as respostas e as atividades de grande alavancagem que, coerentemente aplicadas, ocorrem quando estamos em velocidade de cruzeiro. Tem muito a ver com o que nos pode ser confiado para realizar sob a pressão do mundo real. Para realizar com rapidez esses tipos de mudanças e aperfeiçoamentos permanentes em nossas vidas e estilos de trabalho, necessitamos de modelos, mentores e – o que é mais importante – de coaches pessoais com os quais passamos tempo real aprendendo a fazer o que é necessário estarmos fazendo.

Na qualidade de líderes, queremos trabalhar de modo diferente e, quando entendemos como podemos trabalhar de modo diferente, queremos isso para ontem. Entretanto, a conduta estratégica auto estimulada raramente ocorre por si só e, certamente não se transforma numa segunda natureza da noite para o dia.

Podemos modificar os nossos comportamentos através da força de vontade, mas somente por um tempo limitado. Se você tiver força de vontade excepcional, isso pode demorar alguns dias. Se você estiver num retiro nas montanhas, sem telefone, faz nem computador, pode demorar uma semana. Em breve, porém, a fúria impiedosa dos seus compromissos temporais estará de volta batendo à sua porta. São coisas demais nas quais sintonizar a atenção de forma conscienciosa, e você simplesmente não dispõe de largura de banda suficiente para seguir adiante numa nova direção. Em outras palavras, você sabe o que é melhor, mas não faz o que é melhor.

Todos nós temos os nossos pontos fracos, e alguns deles podem-se encontrar em áreas críticas em termos de missão ou de valores. Por exemplo, digamos que há não muito tempo a sua personalidade voltada para resultados tenha sido necessária para ajudar a sua empresa a decolar. Agora, essa mesma personalidade está restringindo a iniciativa da sua equipe sênior. Ou digamos que há não muito tempo a sua tolerância com relação a projetos inconclusos tenha sido necessária para você manter a lucidez e o enfoque nas metas da empresa. Agora, você está pagando o preço dos compromissos que os outros não cumpriram.


Existem muitas coisas que todos nós precisamos e queremos aprender – para nos proporcionarem a vantagem desejada ou desencadearem o potencial que pretendemos atingir. Um dos dois maiores valores de um coach no papel de consultor é o de nos fornecer pontos de vista novos e úteis. A perspectiva é o bem de consumo mais esquivo e valioso deste planeta. É preciso que aprendamos a enxergar “fora da caixa”, e é necessário que escutemos opiniões isentas sobre aquilo que estamos fazendo e sobre como o estamos fazendo e sobre como o estamos fazendo. Este é, e sempre será, o valor dos consultores.

Se quisermos que a mudança ocorra agora, e seja permanente, devemos nos colocar nas mãos de um instrutor que nos conduza, com persuasão e orientação, aos novos comportamentos que desejamos em tempo real, no mundo real. Necessitamos e queremos alguém que seja uma âncora e nos mantenha com os pés no chão, alguém que nos ajude a vencer os profundos sulcos dos nossos hábitos inconscientes. Precisamos de uma rédea que nos mantenha firmes contra os condicionamentos do passado e contra as cobranças do presente que nos distraem do aprendizado de um novo comportamento em nossas vidas.

A maneira mais eficazes de mudar os nossos padrões é nos entregarmos a um coach cujo trabalho seja manter-se num enfoque e formato que nos ajudem a realizar essa reformulação. Poderia ser um novo modo de pensar, um novo modo de sentir, ou um novo modo de agir e reagir, mas em se tratando realmente de um “novo modo”, isso vai ser território desconhecido para nós e precisará tornar-se muito mais amistoso em relação ao nosso sistema nervoso básico. Queremos tornar-nos “inconscientemente competentes”. Não queremos ser um fardo para uma outra pessoa ou a ela estar obrigados para nos mantermos na linha para sempre. Sabemos que em última análise será necessário fazê-lo nós mesmos, mas é preciso reconhecer que o caminho que conduz a essa liberdade não é gratuito.

Descobri ser útil rever com os meus clientes um velho modelo comportamental que identifica os quatro estágios da transmutação para uma conduta permanentemente modificada:
1. Incompetência inconsciente. “Eu nem sei que não sei o que não sei.” Muitas pessoas vagueiam dentro do miasma que consiste em não perceber que aquilo que não percebem é um problema. Simplesmente ficam dentro dele, basicamente entorpecidas. Fator de aspiração de dor (e conseqüentemente de mudança) = zero.

2. Incompetência. “Sei onde deveria estar e o que deveria estar fazendo, mas não sei como chegar lá nem como conseguir fazer tal coisa.” Essas pessoas sabem que as coisas poderiam e deveriam ser diferentes da forma que são, mas não têm certeza sobre como fazê-las diferentes.“Sei que deveríamos estar na vanguarda, facilitando a inovação, mas o que faço para alcançar esse fim hoje à tarde?” Fator de aspiração de dor = variável, dependendo do comprometimento para com o novo padrão. É nesse estágio que as pessoas freqüentemente se encontram depois de um excelente livro, seminário ou outra experiência educativa ou esclarecedora.

3. Competência consciente. “Sei como fazer as coisas acontecerem e sei que sou capaz, mas tenho de ficar-me relembrando de permanecer no caminho certo.” Fator de aspiração de dor = variável, dependendo do comprometimento para com o novo padrão e do delta entre a realidade atual a esse padrão. Estamos pisando em terreno complicado. Participamos do seminário; experimentamos e testamos algumas das coisas nós mesmos; ficamos realmente entusiasmados, pois sabemos que podemos realizá-las e como fazer para chegarmos lá; mas não conseguimos mantê-las.

4. Competência inconsciente. “Simplesmente faço as coisas. Só penso nelas quando não as faço, e aí tenho de fazê-las.” Essa é a verdadeira motivação, e ela acontece quando você se sente estranho se não tiver feito as coisas. É claro que você esvazia a sua caixa postal e a sua caixa de entrada todos os dias. É claro que a sua equipe está contente e ansiosa em vir trabalhar. Se ela não estivesse, a sensação seria demasiado estranha – você simplesmente não deixa isso acontecer.

O desafio de alcançar o nível de competência inconsciente é enquadrar os comportamentos sutis que limitam ou expandem a nossa eficácia no mundo. O primeiro passo para se enfrentar esse desafio é encontrar a pessoa ou pessoas que dispõem dos modelos e formatos que ajudarão na reformulação de nossos padrões de pensamento e ação. Os líderes que tiverem confiança para entrar nesse novo território do coaching, que estiverem dispostos a alavancar as melhores ferramentas para reestruturar os seus sistemas automáticos de resposta, serão capazes de criar oportunidades cada vez maiores para as suas organizações e para si próprios.

Martin Shervington, em Coaching Integral: além do desenvolvimento pessoal, editora Qualitymark, 2006.