Com a contínua emergência do coaching executivo como uma opção disponível para melhorar o desempenho e desenvolvimento de executivos seniores, em particular, o comprador médio de tais serviços enfrenta muitas decisões difíceis. A seleção do coach não é a menor delas. Num mercado sem regulamentação e sem barreiras de entrada, qualquer um pode se estabelecer como coach. As seguintes perguntas foram criadas para ajudar aquele comprador a avaliar as capacidades do coach. 

Como você propõe medir o sucesso do coaching?

Responder a essa pergunta de modo convincente é uma marca do coach profissional competente. É verdade que pode ser difícil medir o sucesso já que alguns resultados são muito pessoais. Entretanto, isso é possível, e uma opção é ter um conjunto de metas de desempenho e medidas do sucesso a elas associado. Estas são geradas pelo coach e coachee, e idealmente incluem opiniões de um representante da organização contratante (gerente de Recursos Humanos ou gerente de linha). Tais metas podem ser avaliadas no fim do programa. A expressão “metas de desempenho” é muito específica. Qualquer coaching que não produza uma ordem diferente de resultados para a organização não deve ser feito no horário de trabalho ou pago pela organização. Outra opção é coletar feedback de colegas antes e depois do programa de coaching. Além disso, muitas organizações têm sistemas de administração por desempenho que também podem ser usados para avaliar mudanças no desempenho e no comportamento.

Qual parte é o cliente, a pessoa que recebe o coaching ou a organização contratante?

Muitos coaches com um passado em, digamos, psicoterapia tenderão a ver a pessoa que recebe o coaching como o cliente. A implicação disso é que aquilo que ocorre entre o coach e o coachee torna-se absolutamente confidencial. Acredito que isso não esteja certo, pelo menos nas situações em que a organização, na posição de patrão, está pagando os honorários e o coaching é feito para ajudar o indivíduo a alcançar metas de negócios. Nesses casos, a organização é o cliente e tem certos “direitos”. Um representante da organização vai querer saber quais os resultados pretendidos pelo programa e pode querer dar algumas sugestões. Uma forma de garantir que os interesses de ambas as partes sejam resguardados é, como foi sugerido antes, estabelecer um conjunto de objetivos para o programa com o coachee. Alguns deles são privados e mantidos em sigilo, enquanto outros são públicos e repassados ao gerente do indivíduo e a um representante de Recursos Humanos para contribuições e retorno. Os objetivos são revistos no fim de cada programa. Além disso, o conteúdo de todas as conversas entre coach e coachee é confidencial.

Você tem supervisão e, se positivo, de que forma ela é?

A noção de supervisão é emprestada de várias profissões “associadas”, da psicologia ao aconselhamento, e se refere a um relacionamento entre o profissional e outro colega, normalmente mais experiente. O propósito da supervisão no coaching é assegurar que os interesses do indivíduo que recebe o coaching e da organização sejam resguardados e que o coach tenha suporte e continue aprendendo. A supervisão ajuda um coach a manter sua perspectiva durante o programa e anão se perder, por exemplo, em seus próprios julgamentos, na política organizacional ou na “realidade” do coachee. Bem poucos coaches têm algum tipo de supervisão, mas ela representa um ingrediente vital do coaching.

Que capacitação você teve?

A qualidade e profundidade da preparação do coach (Se houver) representam uma forte indicação da competência. Surgiram, nos últimos anos, algumas organizações que oferecem treinamento aos coaches. Esses treinamentos variam em qualidade de maneira significativa. Programas eficazes de capacitação terão um elemento prático significativo e alguma duração. Outra abordagem comum – e eficaz – de capacitação são os programas de aprendizagem que algumas empresas de reputação oferecem ao seu pessoal. Psicoterapeutas que adotam o coaching não se dão ao trabalho de descobrir as diferenças, podendo estar fazendo terapia no local de trabalho, o que terá resultados diferentes. Gerentes aposentados com a intenção de “compartilhar sua experiência” podem sufocar o coacheee criar dependência.

Que modelos dão base a seu coaching?

As pessoas se tornam coaches de muitas maneiras. Elas vieram das disciplinas psicológicas, da psicologia popular e da filosofia, do mundo dos esportes e dos negócios. Tudo isso pode ajudar, mas não são o coaching em si, e, se seu provável coach é predominante dependente de um desses modelos, ele pode vir a fazer o coaching. O coaching é algo em si mesmo – um conjunto de habilidades usadas com a intenção de ajudar outros no seu desempenho e aprendizado. Há um crescente reconhecimento de que o coaching mais eficaz é o não diretivo especialista em sua disciplina particular? Obviamente eu escolheria o último, desde que ele fosse capaz de garantir que sua especialização não atrapalharia meu aprendizado.

Por que você faz coach?

Talvez eu seja muito cínico, mas, se a resposta a essa pergunta é uma versão de “para ajudar os outros”, então fique atento. Claro, isso é quase sempre parte da resposta, mas muito raramente é toda ela. Não vou sugerir que haja somente uma razão legítima para se tornar um coach ou que não existam pessoas com uma vontade real de ajudar os outros, mas a maioria dos coaches que conheci o é até certo ponto por seus próprios interesses; eles estão satisfazendo algum tipo de necessidade. Se ele não está consciente de sua própria motivação, então é incapaz de se sobrepor a ela, e será inevitavelmente ineficaz no coaching (criando a dependência, por exemplo). Igualmente, se ele não estiver consciente de sua própria constituição, não conseguirá compreender de forma completa aquele que recebe o coaching.

Você tem um coach?

É surpreendente o número de coaches que não têm um coach. Não estou sugerindo que isso precisa ser uma característica permanente na vida profissional de um coach, mas eu estaria interessado em saber por que alguém que exalta os valores do coaching não se submete a ele ocasionalmente. Contudo, não ter um supervisor é uma questão diferente e mais séria.

Myles Downey, em Coaching Eficaz, editora CENGAGE Learning, 3ª edição, 2010.