Diversas pesquisas recentes dedicaram-se ao estudo das competências inerentes ao coaching, dentre as quais se destaca um projeto internacional encabeçado pelo European Mentoringand Coaching Council [Conselho Europeu de Mentoring e Coaching], que se propõe a captar ideias, opiniões e práticas de profissionais de um largo leque de disciplinas e escolas de pensamento. Uma das conclusões que já se pode tirar desse trabalho em andamento é que realmente existem algumas linhas gerais de competências em coaching, junto a uma ampla diversidade de competências específicas, a maioria das quais derivada de uma combinação do tipo de questões tratas e de suas circunstâncias, com a área de onde provêm os coachees para o coaching e seu histórico até esse ponto. A essa altura, é quase automático que nos venha à mente a metáfora de alguém que tem um martelo e que enxerga a necessidade de um prego para solucionar todos os problemas.
Se você investiu anos e anos aprimorando-se em todas as minúcias da Gestaltterapia – uma abordagem da psicoterapia que se baseia no existencialismo e propõe uma reflexão filosófica do homem em sua existência concreta, no aqui e agora, e na busca de sua autonomia -, por exemplo, é difícil não ver cada coachee por meio dessa lente. Tivemos oportunidade de constatar a atitude de um determinado coach que aplicava rotineiramente os procedimentos da Gestalt com todos os seus coachees, sem nem cogitar sobre a possibilidade de alguma outra abordagem ser mais apropriada! Nos trabalhos com organizações, ajudando-as a escolher profissionais executivos de coaching para lidar com seus gerentes mais graduados, um dos critérios-chave que é: “Será que esse coach tem um repertório de abordagens amplo o bastante para atender às necessidades dessa organização e de seus gerentes?”.

Uma segunda conclusão que pode ser tirada da citada pesquisa é que, assim como há alguns níveis no diálogo do coaching, também há níveis nessa função que podem ser descritos da seguinte forma:

  • Nível 1. Conduzir o coaching diariamente, no local de trabalho, como parte do gerenciamento geral do desempenho dos integrantes de uma equipe, normalmente a cargo de um colega ou de um gerente.
  • Nível 2. Trabalhar com indivíduos ou equipes a fim de obter um avanço significativo num conjunto determinado de habilidades físicas, técnicas ou comportamentais.
  • Nível 3. Auxiliar uma pessoa a alcançar sua transformação.

Dentro de cada um dos três níveis propostos também é possível traçar outras distinções; por exemplo, várias corporações traçam graduações de competências no nível 3 para estabelecer estágios progressivos no desenvolvimento do coach executivo.


David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados