Se não tirássemos algum proveito dos papéis que desempenhamos, mudar seria fácil. Os papéis e relacionamentos funcionais tradicionais realmente oferecem muita coisa atraente. Vamos dar uma olhada nas vantagens e penalidades de mudar. O desafio da mudança.

As vantagens e as penalidades resultantes para chefes e subordinados

Permanecer chefe tem as suas vantagens. Por exemplo, os chefes acham que estão no controle; com freqüência “têm razão” (pelo menos nos termos que o seu ego entende); mantêm o poder, o cargo e a autoridade e, portanto, se enquadram bem na ordem institucional; fazem uso suficiente a curto prazo de seu tempo; conservam velhos hábitos; e mantêm todo o seu pensamento ou crenças atuais. Mas eles pagam caro por manterem seus cargos de chefia (em vez de transcenderem o papel e se tornarem coaches).

Os custos incluem: a perda da contribuição ideal da criatividade das outras pessoas; o não aproveitamento das idéias, opções e alternativas dos outros; a permanência como dono dos problemas; e a oportunidade perdida de aprender dos outros e sobre os outros.

Os chefes são mais propensos a gerar ressentimento entre os funcionários. Além disso, sempre existe o risco de que estes tenham a reposta errada e gerem mais ressentimento quando não puderem admitir o erro. Existem os preços e as vantagens, também, de ser subordinado a um chefe.

No lado positivo, os subordinados têm moleza – em geral esperam até que o chefe tome as decisões. Não precisam pensar nem assumir responsabilidade; não precisam ter medo de fazer marolas; estão mais seguros politicamente; e podem-se livrar de muitas situações dizendo: “isso não faz parte da minha função”.

Os subordinados são propensos a se aposentar no mesmo emprego. No lado negativo, os subordinados frequentemente precisam aguentar a proibição de pensar; a sensação de não serem valorizados ou merecerem confiança; e a sensação de serem desconsiderados e diminuídos. Com freqüência, têm de lidar com o ressentimento que nutrem em relação a seus chefes, geralmente não podendo esperar grande coisa em termos de crescimento e desenvolvimento na função. A sua autoestima pode sofrer.

Vantagens e penalidade resultantes par aos coaches e os que recebem coaching

A mudança par um relacionamento entre coach e receptor do coaching, contudo, não é necessariamente um mar de rosas. Também acarreta preços e vantagens expressivos. Por exemplo, os coaches aprendem mais sobre os ouros e sobre si mesmos, testemunham o desenvolvimento das habilidades das outras pessoas e montam melhores equipes. Também se beneficiam da melhoria nos relacionamentos funcionais, da performance em geral e da observação de seu próprio crescimento e melhoria como coaches. Entretanto, frequentemente constatam que os riscos (tanto pessoais como políticos) são maiores. Precisam aprender a confiar mais nos outros.

O coaching transformacional demanda mais tempo e coragem pessoal do que a chefia tradicional. Os coaches devem compartilhar a prestação de contas. Os coaches têm de se sentir à vontade na confrontação de problemas de performance e devem abrir mão de suas ilusões de controle. Os receptores do coaching também descobrem um conjunto de pontos positivos e negativos quando fazem a transição. Embora tenham a oportunidade para mais crescimento e desenvolvimento, ser receptor do coaching significa estar sujeito a um grau maior de exigência. Seus relacionamentos funcionais melhoram, mas têm mais responsabilidade e mais contas a prestar.

Geralmente há um novo orgulho com as realizações, mas é incômodo acostumar-se com novas maneiras de fazer as coisas. Sentem-se valorizados, mas verificam que o novo paradigma exige que se arrisquem mais. O trabalho é mais gratificante, mas é preciso mudar. Estão se desempenhando em níveis superiores aos anteriores, mas nem sempre é fácil escutar o feedback de seu coach, às vezes levam a coisa para o campo pessoal por interpretarem as sugestões como críticas à própria pessoa. Se você prestar atenção, vai perceber a presença de algumas tendências.

A maioria das vantagens resultantes para o chefe e para o subordinado é de curto prazo. Os papéis tradicionais de chefe/subordinado permitem que as pessoas permaneçam em suas respectivas zonas de conforto. Os preços a serem pagos, porém, são de longo prazo e enfraquecem a capacidade global do indivíduo, da equipe e da organização. Não se trata de uma transformação fácil. Cada um de nós tende a ser governado por um sistema particular de crenças a respeito de como as coisas “devem ser”. Essas crenças filtram o nosso influxo de experiências, fazendo com que ignoremos aquilo que reside fora do nosso próprio sistema.

Marshall Goldsmith, Laurence Lyons e Alissa Freas em Coaching : exercício da liderança, editora campus, 2003.