O bom coach tenderá a seguir o interesse ou a cadeia de pensamento do orientando, enquanto ao mesmo tempo ele irá monitorar como isso se relaciona como o assunto como um todo. Apenas quando o orientando estiver pronto para deixar cada aspecto da questão é que o coach deve levantar qualquer coisa que ele considere que tenha sido omitida.

Se o orientando parecer ter saído muito do caminho, uma pergunta como “De que maneira isso se relaciona com o problema?” pode trazê-lo de volta ou revelar uma razão válida. De qualquer maneira isso irá permitir com que ele continue direcionando o processo.

Ao seguir a linha de pensamento do orientando, em vez de impor a sua, o coach ganha a confiança dele, porque o interesse e a necessidade do orientando estarão sendo respeitados. Por exemplo, no contexto dos negócios, vamos dizer que uma gerente sênior, Alison, quer investigar e corrigir um problema aparente no departamento de Peter. Se ela destacar o problema no início, é possível que ele se sinta ameaçado e fique na defensiva. Se isso acontecer, a descrição dele sobre o que ocorreu será distorcida para tornar as coisas melhores do que estão.

Contudo, se ela deixar que ele guie a conversa, será que chegará à questão que  ela deseja abordar? Talvez não de início, mas, se Alison der tempo e segurar a língua, é possível que Peter comece a se sentir seguro o bastante para levantar ele mesmo a questão. Ele raramente terá idéia de que existe um problema, embora de início possa não querer admitir para ele mesmo ou para os outros. Quando um subordinado começa a ver seu gerente como um apoio em vez de uma ameaça, ficará muito mais feliz para levantar seus problemas.

Quando isso acontecer, um diagnóstico honesto e o diálogo são possíveis, o que levará a uma solução rápida. A cultura da culpa que ainda prevalece na maioria das áreas de negócios vai contra isso, o que causa uma “síndrome de falsa realidade” ou “direi a você o que acho que você quer ouvir, ou o que irá me manter longe de problemas”. Quaisquer correções que forem implementadas depois disso serão baseadas em uma falsa realidade. O gerente sábio começa com uma investigação mais geral e segue a conversa do orientado.

O gerente pode ajudar o orientando com outra dificuldade menor, estabelecendo assim credenciais de apoio, em vez de ameaça. É muito mais possível que essa abordagem conduza, no tempo devido, à causa do problema em vez do sintoma que é o que é visto antes. Os problemas devem ser tratados em um nível abaixo daquele que eles se apresentam, se você quiser eliminá-los permanentemente.

John Whitmore em “Coaching para Performance”, editora Qualitymark, 2006.