Robert Witherspoon

O coaching é relativamente novo na seara executiva. Assim, metas e papéis claros são de importância fundamental – tanto para começar como para manter o sucesso. Os executivos podem usar o coaching por uma série de razões: para aprender aptidões específicas, melhorar sua eficácia, evitar o descarrilamento, ou preparar-se para movimentações dentro da carreira; ou podem ter uma agenda maior, como, por exemplo, obter melhores resultados de negócio. A maior parte do coaching se baseia em relacionamentos um a um entre o executivo e o coach, geralmente a portas fechadas. Cada situação de coaching é diferente. Entretanto, é essencial reconhecer algumas distinções, tanto para estabelecer o foco como para propiciar uma escolha informada. 


Meu cliente e eu começamos o coaching pela avaliação da situação e de suas necessidades percebidas. A forma de colaborarmos depende dos principais fatores situacionais, começando pelas questões de coaching do executivo. Juntos, definimos as metas e papeis de coaching que atendem a essas necessidades. Eu diferencio quatro pontos ao longo de um contínuo de papéis de aconselhamento de carreira, conforme se segue.

Coaching para aptidões – focar-se no projeto ou tarefa atual do cliente.
Coaching para performance – focar-se na eficácia de um cliente em uma função atual.
Coaching para desenvolvimento – focar-se nas futuras responsabilidades de função e/ou carreira de um cliente.
Coaching para a agenda de um executivo – focar-se nos assuntos mais amplos de um cliente, inclusive melhores resultados de negócio.

Essas distinções críticas ajudam-nos a estabelecer em conjunto a agenda de coaching. A menos que meu cliente e eu consigamos identificar um desses papeis de coaching como principal, pode haver confusão quanto às expectativas, à quantidade de tempo que levará e ao esforço que colocaremos no relacionamento. A menos que cheguemos a um acordo quanto a nos focar em um desses quatro, é difícil verificar o progresso em relação às nossas metas. Meus colegas e eu constatamos que esse contínuo de coaching constitui um bom quadro conceitual para lidar com as questões diferentes (e em constante mudança) que surgem durante nossos relacionamentos de coaching.

Mais do que uma palavra da moda

Coaching é uma palavra atual da moda com muitos significados diferentes nos círculos de negócios. Alguns vêem o coaching como parte da responsabilidade do chefe de desenvolver os subordinados, normalmente aliado a uma revisão anual de performance. Outros consideram o coaching como os esforços de um gerente para modificar e reforçar o comportamento do funcionário – uma parte importante da gestão de performance. Outros ainda têm aplicado coaching a um certo estilo gerencial ou vinculam o coaching a mentoring, desenvolvimento gerencial e desenvolvimento de carreira que ocorre durante um período longe de tempo. Além disso, uma crescente literatura sobre gestão (Evered e Seleman, 1989), juntamente com artigos da imprensa não especializada e materiais de treinamento (para não mencionar o uso de coaches nos esportes, nas artes cênicas e outras áreas da vida), transformaram a palavra coaching em algo caseiro.

A principal preocupação aqui é o aconselhamento de executivos em organizações, nas quais surgiram algumas práticas novas promissoras, tais como pesquisas e feedback em 360°; a integração do coaching em programas de desenvolvimento de liderança em larga escala, e outras novas aplicações do coaching.


Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.