Liz Thach e Tom Heinselman
Nos últimos 50 anos, nossa sociedade vem sendo submetida a métodos clássicos de aprendizado através de experiências e ambientes formais de sala de aulas. Passamos por isso no ensino fundamental, no ensino médio e na faculdade, continuando no trabalho através de treinamento formal em sala de aula e seminários de fim de semana. Somente nos últimos anos é que as organizações reconheceram outros constructos como melhores do que as salas de aulas para o aprendizado. Um desses constructos como melhores do que as salas de aulas para o aprendizado. Um desses constructos mais novos é o coaching.

O estado atual do desenvolvimento de liderança

Em geral, nossa abordagem ao desenvolvimento de liderança tem sido semelhante à nossa abordagem negligente ao desenvolvimento dos pais. Em nossa sociedade, alguns pais buscam o desenvolvimento, outros não; alguns pais não querem ser amolados com o aprender boas habilidades de pais, mas ainda assim querem ser pais (isto é, líderes de crianças). Para aqueles de nós que somos pais, há uma concordância unânime de que a boa paternidade envolve o domínio de um determinado conjunto de aptidões necessárias em poucas, se houver, outras atividades.

Em muitas organizações, o desenvolvimento de liderança segue um curso semelhante, que relega a liderança a uma posição de baixa prioridade na escada das aptidões. Nós abordamos a liderança como se qualquer um pudesse fazê-lo, como se as aptidões fossem adquiridas por osmose. Por que é que, embora haja tempo suficiente para a elaboração de estratégias e tomada de decisões, e certamente haja tempo suficiente para estabelecer metas de negócio, revisar planos e analisar os números, raramente há tempo suficiente para tornar o desenvolvimento de liderança uma prioridade? 

Parece que acreditamos que a eficácia de liderança não tem nada a ver com obter lucros. Imagine-se passando pelo escritório do seu gerente e observar seu chefe ler um livro sobre liderança. A sua resposta seria “Por que ele (ou ela) não está trabalhando? Que desperdício de tempo. Será que ele (ela) já não sabe o que está fazendo?”.

Nos negócios em que há programas formais de desenvolvimento de liderança, muitos ainda se baseiam em modelos tradicionais. Cada líder participa das duas semanas anuais de treinamento obrigatório e então assinala o quadradinho de desenvolvimento nos formulários de avaliação de performance e planejamento de sucessão. 

Em geral, rodadas de golfe e coquetéis noturnos acompanham o treinamento, e os líderes que participam dos eventos comentam como foi proveitosa a rede de relacionamentos. Mas e quanto ao aprendizado?

Algumas organizações progressistas, porém, já começaram a dedicar seu tempo e recursos ao desenvolvimento de excelentes líderes. 

Essas empresas valorizam tanto o treinamento e o desenvolvimento que colocaram o seu investimento de desenvolvimento em uma conta corporativa para impedir que qualquer divisão o utilize para reduzir custos. Como as empresas, todas as organizações devem ver o desenvolvimento de liderança como uma área de importância crítica para o sucesso. O desenvolvimento de liderança deve-se tornar uma prioridade, ou nunca seguirá o modelo robusto que é necessário para o seu domínio.

Atualmente, um número crescente de organizações está avaliando o impacto das atividades de desenvolvimento sobre a eficácia do líder, e algumas organizações estão mudando o significado cultural de desenvolvimento de liderança e como ele ocorre (ou seja, aprendizado contínuo versus uma experiência uma vez por ano). Examinemos como essas organizações estão fazendo isso e como elas combinam treinamento com coaching permanente.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.