É costumeiro se esperar que equipes novas – em especial equipes de projetos e equipes estáveis formadas após processos de fusão de empresas ou de reestruturação de seus quadros – comecem a funcionar a toda velocidade, imediatamente. O problema é que a maioria dos novos trajetos está repleta de armadilhas e buracos. É justificado afirmar que o processo de coaching constitui o único meio confiável de garantir que uma equipe atravesse rapidamente todos os estágios de desenvolvimento de grupos. Sem o coaching, os estágios podem ser prolongados inadequados e por evitar problemas importantes, mas menos óbvios.
Fazer as coisas acontecerem de outro modo

Programas de mudança de cultura oferecem uma estatística desanimadora de sucessos, apesar de todo o esforço e de todo o dinheiro investido. Parte do problema está relacionado ao fato de processos de mudança geralmente deixarem de considerar diversos componentes cruciais. Um desses é a oportunidade de explorar em profundidade as preocupações que todos têm em relação à mudança, e como irão pessoalmente aprender a se comportar de outro modo. Eventos fabulosos para divulgar as novidades não criam o ambiente requerido por reflexões e introspecções ponderadas, tanto para cada pessoa atingida quanto para a equipe como um todo.

Conforme apurei em minhas experiências e observações, entretanto, todas as vezes em que uma mudança de cultura foi acompanhada por um significativo investimento no coaching dos indivíduos e das equipes, o andamento e a profundidade de mudanças genuínas aumentaram substancialmente. O coaching de equipes oferece todos os elementos para se compreender a natureza e o impacto da mudança de cultura, para enfrentar os demônios particulares e do grupo, para criar e monitorar planos pragmáticos na implementação de mudanças, e para apoiar as pessoas enquanto se esforçam na assimilação de novas atitudes e condutas.

Além disso, há algumas evidências de que o coaching de equipes contribui para:

  • Reduzir os conflitos tanto dentro da equipe como entre as equipes (justamente uma das maiores dores de cabeça para as diretorias de muitas empresas);
  • Aumentar a eficiência dos processos e de sistemas do grupo (ao questionar por que a equipe faz as coisas do jeito que faz);
  • Melhorar a qualidade da comunicação da equipe com os principais envolvidos de fora da equipe (novamente, no nível da diretoria);
  • Reter os empregados valiosos (porque eles acham que continuam aprendendo);
  • Planejar as sucessões, ao elevar o perfil e a capacidade de promoção do líder/ gerente da equipe e de seus integrantes;
  • Promover o gerenciamento geral do conhecimento (porque os membros da equipe são capazes de usar suas próprias habilidades para o coaching, e assim ajudar a aprendizagem de pessoas de fora da equipe).

Na apresentação do case para o coaching de equipes, a melhor abordagem consiste geralmente em envolver o alto escalão administrativo num diálogo de coaching. Eis algumas perguntas úteis para essa ocasião:

  1. Essa organização está pronta para o coaching de equipes?
  2. O que se espera que essa equipe faça pela organização?
  3. Quais serão as conseqüências, caso ela não apresente os resultados esperados?
  4. Como se saberá que ela não os apresentou?
  5. Quanto ao esforço você está preparado para dedicar a fim de garantir que ela apresente os resultados desejados?
  6. Quais são as chances de isso acontecer sem coaching?
  7. Qual deverá ser o lucro obtido com o coaching da equipe para que sejam cobertos os custos de tempo e dinheiro desse investimento, além do valor da contratação do especialista?
  8. Como será medido esse lucro?
  9. Quais são os riscos possíveis de proporcionar coaching para essa equipe?
David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados