Algumas das pesquisas mais interessantes sobre diversidade em equipes abordam a questão da equipes transnacionais. A geografia e a cultura garantem que essas equipes começam com um lastro potencial para conflitos. Em especial, pode levar mais tempo para se construir sistemas comuns de significados e uma noção de identificação coletiva da equipe. Sistemas comuns de significados referem-se às interpretações dadas pelos componentes da equipe às palavras e atitudes, e também aos filtros que eles aplicam ao avaliar as situações e condutas das outras pessoas. Às vezes, os pesquisadores falam em ter um modelo mental de equipe, que define uma “representação psicológica compartilhada do ambiente de uma equipe, construída para permitir a concepção de noções e para orientar as ações grupais tidas como apropriadas”.
A identificação coletiva da equipe é a significação emocional que os membros de um grupo atribuem a sua pertinência a esse grupo. Outros fatores que podem influir na identificação coletiva da equipe são saber que se faz parte do grupo, e o valor atribuído a essa inclusão. É a significação emocional que determina a força motivacional.

À medida que as equipes transnacionais aprendem aos poucos a trabalhar juntas, aquelas que se tornam bem-sucedidas geram culturas híbridas ao longo do tempo. Essa cultura emergente é a base para uma noção comum de identidade dentro do grupo, noção que permite a seus integrantes avaliarem seu desempenho, facilitar para si mesmos o trabalho conjunto e melhorar a qualidade do que fazem. 
Christopher Early e Elaine Mosakowski estudaram o desempenho de equipes com níveis alto, moderado e baixo de diversidade cultural. As equipes altamente homogêneas foram aquelas cujos membros viam os colegas “como iguais” e que manifestaram expectativas coletivas similares em termos de papeis, normas e comportamentos. As equipes altamente heterogêneas mostraram percepções e expectativas muito diferentes; as equipes moderadas situaram-se a meio caminho. 

Sua pesquisa confirmou a conclusão geral de que a homogeneidade incentiva a afinidade com a equipe e com seus membros, ao passo que a heterogeneidade incentiva a criatividade. Entretanto, o estudo constatou também que as equipes moderadamente heterogêneas foram as menos eficientes; seu desempenho foi superado tanto pelas equipes compostas de pessoas que se enxergavam como diferentes umas das outras, quanto pelas equipes em que era percebido um alto nível de homogeneidade. Aparentemente, uma moderada homogeneidade encoraja as pessoas a formarem pequenos subgrupos, baseados em atributos ou interesses comuns, reais ou imaginados. Quando a equipe se depara com ameaças ou conflitos, seus integrantes recuam para os subgrupos, que funcionam efetivamente como os limites do campo dentro da união da equipe, e esse movimento estimula conflitos de relacionamento.

As equipes com uma cultura unificada tendem a ter melhor desempenho que as demais em virtude da melhor comunicação e coordenação entre seus componentes. No entanto, Early e Mosakowski perceberam que as equipes altamente heterogêneas, com poucas bases preexistentes para a formação de subgrupos ou de uma identidade coletiva, geralmente desenvolvem uma cultura híbrida que reflete a diversidade de seus membros, sem perder seu potencial para a criatividade. É preciso que aconteçam algumas coisas para que se dê o desenvolvimento dessa cultura.

A equipe tem de desenvolver regras para as interações entre as pessoas e para cumprir as tarefas, ao lado de um alto nível de expectativas comuns sobre o desempenho esperado, os estilos eficientes de comunicação e gerenciamento de conflitos, e uma identidade comum. Pode ocorrer que a necessidade de estabelecer com clareza os papeis e tarefas obrigue a equipe a cultivar um diálogo aberto, e que isso promova a construção da confiança e de uma compreensão geral e uma identidade coletivas.
Assim, embora a diversidade cultural na equipe seja, em geral, disfuncional no início, as equipes que capitalizam essas diferenças e desenvolvem uma identidade comum se tornam tão eficientes quanto Àquelas que começam com um alto grau de homogeneidade, além de contarem com a vantagem de um potencial inerente para inovações.

David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados

Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
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