A fim de agilizar a assimilação de líderes recém-nomeados, empresas de vulto como a Ford Motor Company, Exxon, Citibank, GE e J.P. Morgan estão utilizando uma abordagem altamente interativa que foi originalmente desenvolvida pelo Exército norte-americano. Uma empresa chama esse processo de “Jump Start” [“Pegar no Tranco”].

Segundo Bill Hunt, gerente de programa do setor de Organização e Pessoal da GE Power Systems, esse programa voltado para o conhecimento humano entre as pessoas “reduz de três a seis meses o tempo normalmente necessário para montar uma equipe eficaz. É a melhor maneira de acabar com os boatos, enfrentar os problemas que surgem com um novo gerente e criar um clima de abertura” (Fast Company, 1998).

Em decorrência disso, não se perde tempo precioso com especulações sobre quem você é e qual a forma mais eficaz de trabalhar com você. Todos recebem rapidamente informações que, do contrário, talvez demorariam de seis meses a um ano para vir à tona ou que talvez simplesmente permaneceriam desconhecidas. Você acaba descobrindo o que as pessoas andam conjecturando em termos de tudo, desde metas de resultados até boatos de âmbito organizacional a respeito da sua pessoa. Esse processo de conhecimento humano é condensado sistematicamente em seis a oito horas de reuniões. 


Imagine um banqueiro de investimentos de carreira profissional impressionante. Ele tem uma sólida reputação como perito em dar um jeito em situações negativas, revertendo-as, em diversos setores da organização. Em virtude da fé e confiança que o CEO deposita em sua capacidade de gerenciar pessoas, ele é nomeado para chefiar a divisão de atendimento a clientes especiais.

Nessa nova função, ele se vê frente com o aprendizado de uma nova atividade e o gerenciamento de uma equipe que o desconhece. Para piorar ainda mais a situação, muitos de seus subordinados acham que deveriam ter sido considerados para o cargo. Vigora a percepção de que ele seria um estranho no ninho e um dos favoritos do CEO. A fim de enfrentar seu novo papel, é preciso primeiramente desanuviar o ambiente e eliminar as falsas percepções. De posse das ferramentas certas, relacionadas a seguir, é exatamente isso que ele poderá fazer.

Ferramentas de aprendizado: As expectativas da sua equipe

Trabalhe com um facilitador externo a fim de criar uma estrutura para você desenvolver relacionamentos com toda a sua equipe.
Peça aos integrantes de sua equipe que, juntamente com um facilitador, se reúnam em grupo a fim de gerar perguntas para lhe serem dirigidas, fornecer informações sobre si mesmos e esboçar os desafios empresariais que vocês enfrentarão juntos. Tais perguntas poderiam incluir:

O que já sabemos sobre o gerente?
O que não sabemos sobre o gerente, mas gostaríamos de saber?
O que é que mais queremos do gerente?
O que o gerente necessita saber sobre nós como equipe?
Quais são os principais problemas empresariais que o gerente enfrentará nos próximos seis a doze meses?
Quais são as suas sugestões específicas para abordar esses problemas?

Peça ao facilitador para lhe fazer um breve relato das informações coletivas da sua equipe.

Reúna-se com a sua equipe e o facilitador para responder às perguntas e às informações fornecidas por eles. Por exemplo, talvez os seus subordinados tenham ouvido boatos de que você despede as pessoas indiscriminadamente. Esse formato lhe dará a oportunidade de atender as preocupações deles num ambiente de grupo, de forma que ninguém o esteja confrontando sozinho.

Imediatamente após essa reunião, reveja com o facilitador os comprometimentos assumidos e as providências tomadas.
Seis meses mais tarde, peça que a sua equipe forneça o facilitador uma avaliação do funcionamento de vocês como grupo, como você está-se ajustando, o que você está fazendo de melhor, o que a equipe gostaria que você fizesse mais (ou menos), e o que não está, porém deveria estar fazendo. Depois, reúna-se com a sua equipe e o facilitador a fim de responder a esse feedback. 

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.