Em 2003, a InnovationNorway, na Noruega, em parceria com um banco norueguês, convidou algumas empresas a participar de um programa piloto de desenvolvimento para diretorias, que incluía coaching. Liliann Andreassen, uma coach executiva com larga experiência em governança corporativa, assumiu o papel de coach de três empresas, duas das quais eram negócios familiares. Um desses estava passando por uma transição de gerações: o pai, que era o dono do negócio, tinha indicado o filho para o cargo de gerente-geral e estava no processo de “passar o bastão”.
A outra empresa era dirigida por uma empresária. A primeira tem um padrão lucrativo consistente; a outra atua num mercado caracterizado por ciclos freqüentes de expansão e retração.
O propósito do projeto era ajudar a diretoria em cada caso a melhorar seu método de trabalho e estabelecer um foco estratégico para o negócio, com um controle mais firme de suas operações.
O papel do coach consistia em ajudar a diretoria a desenvolver suas percepções para gerenciar essa mudança. Andreassen participou de todas as reuniões de diretoria durante um ano, intervindo com a formulação de perguntar que melhoraram a qualidade das discussões entre os diretores, ajudando-os a rever seus processos operacionais, comportamentos e resultados em cada reunião.
No início do projeto, ela também realizou um estudo detalhado de cada diretoria, usando um gabarito com mais de cinqüenta perguntas-chave sobre estratégia, processos da sala da diretoria e assim por diante, com o intuito de compreender essa dinâmica. Também dedicou um tempo considerável à construção da confiança e do vínculo com cada membro das diretorias, garantindo que eles compreendiam o papel que ela desempenhava como coach, não como consultoria ou diretora não-executiva.
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Uma grande parte do papel de coaching consistia em se comportar como advogada do diabo e colocar os problemas na mesa. Entre as perguntas freqüentes estavam: “O que exatamente vocês estão evitando aqui?” e “Vocês me autorizam a expor o q eu não está sendo dito?”.
Numa das empresas, um problema significativo era a resistência do líder da diretoria contra a profissionalização da função financeira, mesmo que os dados financeiros apresentados à diretoria fossem inadequados para a tomada de decisões. Esse indivíduo, detentor de uma pequena proporção das ações, estava num conflito de papeis porque era contratado um dia por semana para trabalhar como diretor financeiro.
Na outra empresa, a dona/ empresária sentia-se culpada por ganhar dinheiro. Uma atitude delicada no coaching desafiou esse valor arraigado e levou a dona, pela primeira vez, a estabelecer metas de retorno para o seu investimento.
No devido tempo, ficou claro que os dois gerentes-gerais necessitavam também de um coaching individual. Essa questão foi discutida com a diretoria, que concordou com a recomendação, sem a presença da coach; um conjunto de protocolos estipulou como administrar possíveis conflitos de interesse ou confidencialidade. Esse coaching individual criou uma oportunidade para mais desafios, ajudando os gerentes-gerais a focarem como iriam enfrentar e resolver questões difíceis em suas equipes e em sua esfera de trabalho.
Os resultados registrados nessas duas empresas incluíram melhorias significativas no processo da diretoria e, num dos casos, uma substancial reviravolta nos lucros, que saltaram de zero para 17%. As duas empresas puseram-se em busca de diretores não-executivos no final do ano, em parte para continuar recebendo, embora de outra fonte, a espécie de análise de que tinham sido alvo com o trabalho do coaching.
Para Andreassen, pessoalmente, os resultados representaram uma grande dose de aprendizagem sobre pequenos negócios e sobre como gerenciar o coaching de indivíduos e de todos dentro de uma mesma equipe. Uma lição específica foi que, no interesse do coachee, nem sempre é possível operar como coach durante uma reunião de diretoria. De vez em quando, é necessário sair desse papel e passar a dar conselhos específicos.
Entretanto, ela também aprendeu que, nesses momentos, foi importante sinalizar a mudança de atitude e pedir licença para entrar no outro papel. Ela também fez questão de receber feedback da diretoria a respeito da adequação dessas intervenções fora do coaching e da maneira como foram ministradas.
David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados
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