Mesmo os natos líderes podem ter pontos cegos em algumas áreas de seu comportamento, e, assim, não conseguir ver o verdadeiro impacto de sua conduta sobre os outros. Quando isso acontece, o presente mais valioso que uma pessoa pode dar a outra é o feedback franco e zeloso.
A maioria das organizações modernas possui um processo de 360º que permite que os gerentes coletem feedback de inúmeras fontes. Esse valioso esforço precisa ser encorajado, mas não suficiente. Na verdade, um gerente não precisa necessariamente de programas patrocinados pela empresa, formulários eletrônicos ou até papel e lápis para receber feedback. 


As fontes mais informativas de feedback são frequentemente as mais desprezadas. Fontes valiosas incluem as pessoas que para nós durante algum tempo e nossas famílias. Todas essas pessoas terão adquirido uma visão de longo prazo sobre nós que não foi adulterada nem maquiada. Frequentemente esquecemos que esse público duradouro não se deixará enganar por nossa fachada; eles conseguem enxergar facilmente através de nossas muitas facetas como e fôssemos um pedaço de vidro. Eles podem fornecer uma enormidade de feedback e coaching para nós – se pelo menos tivermos a coragem de aproveitar seu conhecimento. Eu chamo isso de “coaching de baixo para cima”.

Para que o coaching de baixo para cima seja bem-sucedido, deve haver três fatores. Dentro de um contexto organizacional, os subordinados frequentemente conseguem fornecer uma rica fonte de feedback. Entretanto, os fatores de sucesso aqui descritos aplicam-se também a outros fora do ambiente de trabalho.

Um clima seguro para dar feedback é o pré-requisito mais importante para se receber um feedback franco. Antigamente, as organizações eram hierárquicas, o que promovia um modo de comunicação unidirecional de cima para baixo que oferece pouca oportunidade para um feedback de qualidade. Essa cultura de comando e controle será uma desvantagem competitiva no futuro, porque o sucesso da organização de amanhã basear-se-á no capital intelectual e comunicação aberta entre os membros da equipe, funcionários e gerentes.

Com isso em mente, os gerentes devem criar um clima de total segurança e procurar ativamente o feedback dos subordinados-chave de alto desempenho. Deve-se estabelecer um pacto informal entre o gerente e o funcionário, de forma que se possa dar feedback sem medo, e de forma que se definam as áreas específicas em que o feedback seria mais benéfico.

Não espere que os funcionários sejam francos só porque você lhes pediu que fossem francos. Essa é provavelmente uma nova experiência para muitos subordinados e, por muitos motivos, pode ser algo assustador. Talvez a pessoa não tenha confiança plena em sua própria capacidade de dar feedback - porém, mais importante ainda - a pessoa pode não acreditar que você realmente queira um feedback honesto. Deixe que as pessoas o testem. Você precisa conquistá-las com paciência e sinceridade. Lembre-se da natureza cíclica do processo. Os seus subordinados estarão dispostos a aconselhá-lo quando e se você confiar neles, e essa confiança aumentará em função de suas reações e respostas ao feedback deles.


Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.