Durante os dez anos em que vimos trabalhando com o modelo de aconselhamento de processo, constatamos que os papéis que os APs (aconselhador de processo) desempenham refletem muitos, mas não todos os papéis típicos em uma situação de coaching.

Os aconselhadores de processo fornecem know-how de processo, pensamento reflexivo, feedback, diálogo, contabilidade, reforço positivo, aconselhamento, referência histórica e continuidade.

Os aconselhadores de processo não oferecem know –how de conteúdo ou foco em aptidões gerenciais específicas, nem servem como consultores para o negócio. O aconselhamento de processo não é aconselhamento de carreira, que em geral é uma interação um a um em níveis seniores e parece carregar consigo um sentido maior de urgência para o sucesso estratégico da organização. 


O aconselhamento de processo, devido ao seu foco e sua combinação de diálogo frente a frente e trabalho ao telefone, é um método de desenvolvimento que está disponível a um número maior de pessoas concomitantemente. Em conseqüência disso, verificamos que essa é uma forma eficiente e eficaz de ampliar os benefícios de um programa de treinamento e desenvolvimento.

Além disso, os APs relatam que o aconselhamento de processo é menos intenso do que o aconselhamento de carreira. Talvez isso se deva ao fato de o aconselhamento de processo operar dentro de um período de tempo especificado e um quadro estrutural determinado que inclui uma intenção claramente articulada com metas específicas do relacionamento de desenvolvimento, um conjunto de competências para usar como pontos de referência e um foco nas demandas da situação do indivíduo. Isso cria uma interação na qual o indivíduo escolhe as situações ou questões que ele deseja trabalhar e, com a orientação do AP, desenvolve um plano de ação contínuo.

Os próprios aconselhadores de processo enfatizam a responsabilidade de avaliação, desafio e apoio do aconselhamento de processo, que amplia o papel de um coaching típico. Eles enfatizam o seguinte:

Os aconselhadores de processo não precisam saber todas as respostas. A base do relacionamento está na capacidade dos APs de entenderem plenamente o que a situação exige do indivíduo, e não competir com o indivíduo pelas respostas certas.

Os aconselhadores de processo precisam abster-se de julgamentos. Eles devem estabelecer a confiança e um forte senso de confidencialidade.

Os aconselhadores de processo precisam mesclar franqueza com crença no indivíduo. Os APs de menor sucesso tendem a ser os que se retraem ou se protegem quando dão feedback.

Os aconselhadores de processo devem respeitar as mudanças que o indivíduo decidir fazer e trabalhar com elas.

O aspecto de relacionamento e aconselhamento contínuo pode resultar em impacto tanto pessoal quanto profissional ou relacionado ao trabalho.

O AP aporta realidade (feedback), esperança (o que é possível) e um processo de aprendizado (estrutura, passos, gestão do estresse e um padrão de segurança ou sustentação) ao relacionamento.

O interessante é que, embora vejamos o papel do AP como uma forma especial de coaching, o termo aconselhador de processo é mais palatável do que coach para muitos de nossos clientes. Isso ficou evidente em uma organização quando o presidente imediatamente descartou a ideia de coaching. Ele disse que, quando ouvia a palavra coach, pensava em alguém ensinar algo a alguém, como um esporte ou uma técnica de vendas. Entretanto, quando se explicou o conceito de AP, ele achou que era exatamente o que os indivíduos da organização precisavam.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.