Judith M. Bardwick

Fornecer aos subordinados feedback tanto positivo como negativo é uma responsabilidade gerencial de suma importância, pois serve de orientação para os indivíduos, as equipes e as organizações rumo ao sucesso. No entanto, a maioria dos gerentes, se é que fornecem algum feedback, o fazem de forma péssima.
Onde se enquadra o aconselhamento

Além de ser direto, honesto e específico, o melhor feedback tem as suas raízes no comportamento. Em contraste, o mau feedback é vago, evasivo ou hostil (implicando crítica da pessoa e não de seu comportamento). O feedback honesto e específico cria uma oportunidade de desenvolvimento positivo. O feedback hostil provoca mágoa, o que impede a criação de um clima onde possa ocorrer uma conversa desenvolvedora do desenvolvimento. O feedback de um gerente deve informar ou ensinar o subordinado. A avaliação crítica deve ser estruturada de modo construtivo, dando à pessoa as informações de que ela necessita a fim de promover mudanças.


O coaching implica dizer especificamente às pessoas o que elas estão fazendo certo e o que estão fazendo errado em áreas adstritas ao seu trabalho. Uma vez que um gerente tenha comunicado o problema e o que representaria uma melhoria da performance, ambas as partes formam uma expectativa do futuro. No aconselhamento, por outro lado, as pessoas são engajadas em questões de profunda importância para elas, com relação às quais possuem sentimento intensos. Essas questões podem-se estender para além da situação de trabalho e, com freqüência, são de grande porte e de difícil definição.

As vantagens do aconselhamento incluem: (1) o cliente traz o problema ao aconselhador – em contraste com a situação de trabalho, onde o funcionário pode achar que não há nenhum problema, ou o gerente e o funcionário podem discordar sobre as questões; e (2) um aconselhador habilitado, munido de aptidões de diagnóstico e comunicação, está presente – enquanto as situações do local de trabalho podem se tornar bastante “sensíveis” pelo fato de uma ou ambas as partes se sentirem pouco à vontade para conversar sobre as questões ou não estarem dispostas a ouvir.

É natural que discutir questões de trabalho seja mais cômodo e menos intimidante para os gerentes e subordinados do que discutir questões pessoais, mas emoções profundas freqüentemente também afetam a performance no trabalho. Quando isso for verdade, as emoções e quaisquer questões pessoais subjacentes também devem ser abordadas e resolvidas. Os gerentes poderão encontrar qualquer uma das seguintes situações entre os subordinados:

O impacto emocional de um divórcio sobre o trabalho.
O impacto do abuso de álcool ou drogas sobre o trabalho.
As implicações no trabalho decorrentes de um filho com problemas.
Crise da meia-idade.
Expectativas pouco realistas.
Temor da aposentadoria.
Aptidões interpessoais fracas.
Teto funcional.

É provável que qualquer uma dessas situações possua tanto um componente vital como um componente laboral.

O aconselhamento eficaz

O aconselhamento é eficaz quando resulta na mudança das percepções, atitudes é comportamento por parte das pessoas em busca da relação de seus problemas e da melhoria de suas vidas. O bom aconselhamento de funcionários requer do gerente uma atitude aberta, boas aptidões de comunicação e o entendimento de que a questão que está sendo discutida pode ser apenas a ponta de um problema subjacente.

Os pensamentos e sentimentos das pessoas freqüentemente parecem contraditórios e incoerentes quando envolvem questões importantes e sensíveis, portanto é preciso que os aconselhadores ouçam com atenção e se concentrem naquilo que está sendo dito a fim de fazer perguntas que conduzam a um insight por parte da pessoa que estiver sendo aconselhada. A meta do gerente aconselhador é possibilitar ao funcionário vislumbrar alternativas e escolhas e tomar as decisões certas.

Para ser um aconselhador eficaz, você deve ter entender a si próprio, além de entender os seus próprios valores e quaisquer obstáculos que possam prejudicar o seu progresso. Um aconselhador eficaz não reage de maneira emotiva ou com atitude defensiva, nem teme as emoções dos outros. As emoções manifestas representam indícios; propiciam dados e insight sobre a visão do outro. Como aconselhador eficaz, você não deve envolver-se emocionalmente. É claro que você pode sentir compaixão, dó, tristeza, irritação ou até mesmo raiva, mas é vital não ser vulnerável ao conteúdo do problema nem sentir responsabilidade por ele. Como aconselhador, a sua meta é ser adequadamente objetivo. Não se envolva a ponto de reagir emocionalmente, mas tenha empatia suficiente para dar margem à sensibilidade.

Emoção e má comunicação

As conversas mais difíceis são aquelas em que muita emoção está presente, pois ela aumenta a possibilidade de as mensagens serem obscurecidas ou distorcidas. Quando muita emoção está presente – seja em razão do relacionamento ou do conteúdo da mensagem – é grande a possibilidade de a mensagem ser distorcida por uma ou ambas as partes. As pessoas tendem a destacar e lembrar o que é positivo e a esquecer ou exagerar o que é negativo.

Erros de percepção e de comunicação ocorrem com freqüência porque as pessoas preferem evitar situações emocionais incômodas. As pessoas podem não querer confidenciar informações sobre como outra pessoa se sente e também podem relutar em expor como elas próprias se sentem. O resultado paradoxal dessas tendências é que quando há uma grande necessidade de se comunicar bem, a probabilidade de não haver uma boa comunicação aumenta.

O aconselhamento requer mais conscientização, sensibilidade e habilidade do que o coaching, pois cuida de questões subjacentes significativas de natureza profundamente pessoal e arraigadas na emoção. É de suma importância que a comunicação seja precisa, relevante e abrangente. Já que o próprio significado da situação torna difícil a comunicação, deve-se ensinar aos gerentes as oito seguintes aptidões, componentes apropriados do aconselhamento, a serem utilizadas em situações do mundo real.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.

Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
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