David Noer

Em uma recente reunião profissional de experientes consultores de gestão, o moderador pediu aos participantes que descrevessem o “tipo de trabalho que você está fazendo atualmente”. A resposta foi ao mesmo tempo surpreendente e preocupante. A surpresa para mim foi que quase todos na sala alegavam que estavam fazendo algum tipo de “aconselhamento de carreira”. A preocupação surgiu ao saber que muitos de meus colegas, embora bons consultores em suas áreas de experiência, não tinham o treinamento, a orientação nem a aptidão para manter o tipo especial de relacionamento de ajuda necessário para o coaching eficaz.

Com a eliminação de camadas hierárquicas nas organizações e maiores faixas de controle, o papel de coaching e mentoring anteriormente desempenhado pelos gerentes está sendo cada vez mais terceirizado. Hoje, esse é o jogo de consultoria mais quente e, infelizmente, muitas organizações não estão obtendo o máximo pelo que investem e, em alguns casos, os coaches causam mais danos do que benefícios. Há três motivos mais comuns para os esforços de coaching darem errado. Eu os chamo de os três grandes fatores de descarrilamento do relacionamento de coaching. Vou analisar cada um desses fatores por vez segundo a perspectiva do coach, do cliente e a fundamentação filosófica do relacionamento de coaching em si.


Confusão, concluo e falta de clareza quanto a quem é o cliente

A seguir uma versão condensada de uma reunião recente com um CEO, um vice-presidente de RH e eu mesmo:
“Ouvimos falar muito bem do seu trabalho de coaching e temos um vice-presidente sênior que gostaríamos que você mudasse”, disse o vice-presidente de RH.
“Tecnicamente, ele é ótimo, mas não possui boas aptidões para lidar com as pessoas”, acrescentou o CEO.
“O que vocês querem que eu faça?”, perguntei eu.
“Você sabe, consertá-lo, ajudá-lo a mudar, porque ele está com problemas”, respondeu o vice-presidente.
“Não temos muito tempo a perder. Quanto tempo demoraria para obtermos alguns resultados tangíveis?”, perguntou o CEO, olhando primeiro para o seu relógio e depois para o calendário sobre a mesa.
Quando não respondi, o vice-presidente disse: “Nós temos um orçamento corporativo para cobrir esse tipo de coisas. O custo desse esforço seria invisível para ele, então os seus honorários não deveriam ser motivo para ele dizer não.” Ele sorriu e piscou para o CEO.
“Que tal o negócio?”, perguntou o CEO.

Era o tipo de negócio do qual eu estava preparado para fugir. Não se coadunava com meus valores, com a forma como penso que os coaches deveriam trabalhar e com o sucesso de longo prazo de qualquer relacionamento de ajuda. Aqui estão algumas lições práticas a serem aprendidas desse cenário.

Da perspectiva do consultor. Contrate com a pessoa que vai receber o coaching, não com seu chefe, profissional de RH, comitê administrativo ou quaisquer outros terceiros. Quem é o cliente no exemplo acima? Certamente não era a pessoa que seria o objeto do coaching. Nesse exemplo era o chefe, que, conforme descobri depois de discutir, não havia dito à pessoa que ela estava com problemas. Descobri também que o vice-presidente de RH já havia determinado que a pessoa acabaria sendo demitida e estava mais interessado em documentar o arquivo e executar a due diligence no sentido de que a organização havia feito tudo ao seu alcance para salvar o funcionário.

Da perspectiva do cliente. Descubra por que a organização quer que você tenha um coach e, se você decidir ser aconselhado, insista que você, e não o seu chefe, seja o cliente. Eu sempre me surpreendo com o fato de que executivos que, de outra forma, são inteligentes e analíticos, simplesmente obedeçam à sugestão de que eles precisam de um coach e aceitem passivamente o coach oferecido pela empresa. Meu conselho é investigar um pouco mais. Por que eles acham que você precisa de coaching? O que precisa ser mudado?

Existe uma mensagem que o seu chefe não consegue dar ou não dará? Se você realmente decidir trabalhar com um coach, seja assertivo quanto ao seu status de cliente. Se possível, escolha o seu próprio coach, se não, tenha pelo menos o poder do veto. Fica muito mais profissional se você pagar a conta do coaching do seu próprio orçamento. Se houver um centro de custos corporativo, pelo menos descubra o que a empresa está pagando. Acima de tudo, insista nos três Cs: clareza de que você, e não a organização, é o cliente, confidencialidade de que todas as informações são somente suas, e que o coach não faz relatórios sobre o seu progresso para o seu chefe os outros que você não saiba ou endosse; e controle, que você é responsável pelo processo e o único qualificado a decidir se é útil ou não.

De uma perspectiva filosófica. A confusão, e às vezes proposital, quanto à identidade do cliente e à finalidade do coaching é uma razão básica para o fracasso dos esforços. Se o chefe ou o sistema for o cliente, os consultores não estão aconselhando, mas sim, ajudando na avaliação de performance, facilitação de comunicação, definição de papeis ou estabelecimento de objetivos. Todos são esforços legítimos de consultoria, mas não são coaching. Os consultores que dizem ao aconselhado que ele é o cliente mas que na verdade estão atendendo as necessidades e instrução do chefe, não só são antiéticos como estão fadados a fracassar como coaches.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.

Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
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