A pressão para se desempenhar à altura 

Quer você tenha sido recentemente nomeado para o cargo de CEO ou de gerente de vendas, a expectativa é de que você entre no ritmo rapidamente. Na qualidade de consultor de carreira, sou freqüentemente requisitada para auxiliar os líderes em suas transições de função. Iniciativas de qualidade e o clima “enxuto e malhador” da atualidade deram margem a uma cobrança de resultados sólidos e mensuráveis em curtos períodos de tempo. A pressão é maior no topo. Os acionistas e conselhos de administração estão sujeitando a performance dos CEOs a um grau de escrutínio quantitativo maior do que nunca. Não é de admirar que tantos líderes recém-nomeados acabem desempenhando aquém das expectativas e fracassem com tanta rapidez. [nggallery id=215]

A taxa e o custo elevados do fracasso 

Hoje em dia, quando alguém assume um papel de liderança novo ou diferente, essa pessoa tem cerca de 40% de probabilidade de apresentar uma performance desapontadora, de deixar o cargo voluntariamente ou de ser despedida dentro de 12 a 18 meses (Betof e Harrison, 1996). Além disso, um estudo da American Management Association revelou que, nos últimos dois anos, perto de 22% dos empregadores entrevistados tinham demitido um profissional ou gerente após a pessoa ter ocupado o cargo por menos de três meses (Betof e Harrison, 1996). O fracasso custa caro tanto para o executivo como para a organização. 

Quanto mais sênior for o executivo, mas alto será o custo. Uma pesquisa recente das razões do fracasso de líderes recém-nomeados (Manchester Consulting, 1997) indica que muitas vezes os executivos sofrem um descarrilamento por não administrarem bem os seus relacionamentos:

Oitenta e dois por cento não constroem parcerias e trabalho em equipe com seus subordinados e colegas;
Cinquenta e oito por cento estão confusos ou incertos quanto ao que se espera deles; e
Cinquenta por cento não têm a necessária tarimba política interna. 

Como dominar competências comportamentais

Aquilo que o conduz a um novo cargo não necessariamente o manterá nele. Embora as suas realizações anteriores possam ser em grande parte atribuídas a aptidões técnicas, estas podem não ser a chave do seu sucesso ao avançar de uma função técnica para uma função executiva. Quanto mais elevado for o seu cargo numa organização, maior será a importância das aptidões pessoais, tais como saber escutar e ter empatia.

Como parte de sua investigação das qualidades que fazem um líder forte, Daniel Goleman (1998) analisou modelos de competência de 188 empresas. Descobriu que a inteligência emocional desempenha um “papel cada vez mais importante nos níveis hierárquicos superiores da empresa, onde as diferenças em termos de aptidões técnicas são de importância desprezível”. Ao comparar “indivíduos de alta performance com outros de performance mediana, em funções de liderança seniores, quase 90% da diferença em seus perfis era atribuível a fatores de inteligência emocional”. Os cinco fatores de inteligência emocional, conforme definidos por Goleman, são autoconscientização, autorregulamentação, motivação, empatia e habilidade social (Goleman, 1998, p.95).

Considere o caso do jovem operador de derivativos em bolsa de valores que teve uma ascensão meteórica através dos escalões de uma empresa como ações altamente conceituadas na Wall Street. Esse “Senhor do Universo” havia gerenciado com sucesso um grupo pequeno e bem unido de operadores. Graças a seus resultados financeiros estelares e aguçado entendimento dos mercados financeiros, ele acaba de ser promovido. 

Em seu novo papel, cabe a ele a responsabilidade hierárquica e funcional por trezentos operadores e vendedores. Para ser bem-sucedido nas semanas e meses à sua frente, será preciso distanciar-se de sua base de aptidões analíticas e técnicas. Para conseguir o apoio integral de seus subordinados diretos e de outros stakeholders-chave, serão necessárias aptidões mais subjetivas (tais como, por exemplo, a capacidade de construir relacionamentos e alavancar influência por toda a organização.