Dois possíveis participantes disseram que preferiam sessões dedicadas a eles e aos que se reportavam diretamente a eles, em vez de sessões coletivas. A organização não viu problemas em concordar. Uma dessas duas equipes será focada nesse estudo de caso.
A equipe em questão era regional e recém-formada. Seus membros eram oriundos de todas as partes da organização, incluindo dois funcionários recém-admitidos. A sessão de coaching estava voltada a ajudar a equipe a montar e desenvolver uma filosofia comum para gerenciar os desempenhos. Os integrantes das equipes sabiam que todos tinham experiências muito diferentes a esse respeito. O processo de coaching irá permitir que encontrassem uma base comum, valorizando ao mesmo tempo suas diferenças culturais. A coach externa já estava bastante familiarizada com a organização, de modo que foi capaz de ajudar a equipe a contextualizar suas discussões.
Os membros da equipe debateram a questão de incluir ou não seu chefe principal, e decidiram que era melhor não porque queriam garantir a liberdade de discutir abertamente todas as dificuldades que tinham. Aquela equipe era um conjunto muito amplo de indivíduos e, no início, alguns deles se mostraram céticos. Não estavam acostumados a procedimentos como aquele, pois vinham de estilos de gerenciamento com ordens e controle, e não de processos em que um coach os ajudava a chegarem a soluções.
Diante do fato de a maioria daqueles coachees ser muito experiente em suas funções, acatou-se a suposição de que era irrelevante adotar com aquele grupo um estilo “como fazer”; as eventuais deficiências no desempenho daqueles profissionais não eram causadas pela falta de conhecimentos técnicos. Sendo assim, a abordagem consistiu em focar o que os impedia de aplicar com eficiência tudo o que sabiam.
As metas para as sessões de coaching foram estipuladas pelo departamento de recursos humanos e consistiram em:
- Criar resultados pessoais de aprendizagem, que seriam depois praticados;
- Gerar alto grau de comprometimento com a manutenção das metas alcançadas no coaching;
- Criar alianças “de parceria” que servissem de sistema continuado de apoio para a implementação das metas;
- Assegurar que os participantes se sentissem apoiados em suas tentativas;
- Cobrir alguns tópicos específicos.
A sessão inicial de coaching durou um dia inteiro. A sessão de follow-up, que anteriormente havia durado três meses, depois durou duas horas. Nesse ínterim, os pares “parceiros” trabalharam juntos para dar continuidade ao processo de aprendizagem e para colocar em prática as ações acertadas do coaching anterior. Essencialmente, os participantes descreveram seus progressos em emails, estruturados que trocavam entre si.
Os integrantes do grupo constataram que tinha sido especialmente valioso recorrer à diversidade de suas experiências anteriores e também falar abertamente sobre problemas da vida real que tinham em comum. Uma vez que não se conheciam muito bem, foi difícil (mas valeu a pena) encontrar a coragem necessária para comentar coisas que não estavam bem em suas respectivas áreas. Comprovar que podem pedir ajuda uns aos outros e que não estavam sozinhos para resolver seus problemas foi um avanço importante mais reforçado ainda porque haviam podido criar uma rede de acordos dentro da equipe. Alguns membros também fizeram uma revisão de suas prioridades sobre a importância de enfrentar problemas de desempenho com seus subordinados diretos. Como resultado disso, enfrentaram e solucionaram alguns problemas espinhosos de relacionamento que estavam sendo evitados.
As sessão de follow-up, em lugar de haver uma programação formal, a coach achou que seria mais eficaz seguir o rumo da interação espontânea da equipe. É uma lição proveitosa saber que aderir a uma programação preestabelecida pode, às vezes, não dar bons resultados, no caso de alguma outra questão estar em primeiro plano na cabeça das pessoas. A avaliação após a conclusão do projeto também ensinou que telefonemas ou sessões de coaching por e-mail para indivíduos e pares parceiros poderiam ter sido um útil recurso adicional.
A equipe em questão era regional e recém-formada. Seus membros eram oriundos de todas as partes da organização, incluindo dois funcionários recém-admitidos. A sessão de coaching estava voltada a ajudar a equipe a montar e desenvolver uma filosofia comum para gerenciar os desempenhos. Os integrantes das equipes sabiam que todos tinham experiências muito diferentes a esse respeito. O processo de coaching irá permitir que encontrassem uma base comum, valorizando ao mesmo tempo suas diferenças culturais. A coach externa já estava bastante familiarizada com a organização, de modo que foi capaz de ajudar a equipe a contextualizar suas discussões.
Os membros da equipe debateram a questão de incluir ou não seu chefe principal, e decidiram que era melhor não porque queriam garantir a liberdade de discutir abertamente todas as dificuldades que tinham. Aquela equipe era um conjunto muito amplo de indivíduos e, no início, alguns deles se mostraram céticos. Não estavam acostumados a procedimentos como aquele, pois vinham de estilos de gerenciamento com ordens e controle, e não de processos em que um coach os ajudava a chegarem a soluções.
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Diante do fato de a maioria daqueles coachees ser muito experiente em suas funções, acatou-se a suposição de que era irrelevante adotar com aquele grupo um estilo “como fazer”; as eventuais deficiências no desempenho daqueles profissionais não eram causadas pela falta de conhecimentos técnicos. Sendo assim, a abordagem consistiu em focar o que os impedia de aplicar com eficiência tudo o que sabiam.
As metas para as sessões de coaching foram estipuladas pelo departamento de recursos humanos e consistiram em:
- Criar resultados pessoais de aprendizagem, que seriam depois praticados;
- Gerar alto grau de comprometimento com a manutenção das metas alcançadas no coaching;
- Criar alianças “de parceria” que servissem de sistema continuado de apoio para a implementação das metas;
- Assegurar que os participantes se sentissem apoiados em suas tentativas;
- Cobrir alguns tópicos específicos.
A sessão inicial de coaching durou um dia inteiro. A sessão de follow-up, que anteriormente havia durado três meses, depois durou duas horas. Nesse ínterim, os pares “parceiros” trabalharam juntos para dar continuidade ao processo de aprendizagem e para colocar em prática as ações acertadas do coaching anterior. Essencialmente, os participantes descreveram seus progressos em emails, estruturados que trocavam entre si.
Os integrantes do grupo constataram que tinha sido especialmente valioso recorrer à diversidade de suas experiências anteriores e também falar abertamente sobre problemas da vida real que tinham em comum. Uma vez que não se conheciam muito bem, foi difícil (mas valeu a pena) encontrar a coragem necessária para comentar coisas que não estavam bem em suas respectivas áreas. Comprovar que podem pedir ajuda uns aos outros e que não estavam sozinhos para resolver seus problemas foi um avanço importante mais reforçado ainda porque haviam podido criar uma rede de acordos dentro da equipe. Alguns membros também fizeram uma revisão de suas prioridades sobre a importância de enfrentar problemas de desempenho com seus subordinados diretos. Como resultado disso, enfrentaram e solucionaram alguns problemas espinhosos de relacionamento que estavam sendo evitados.
As sessão de follow-up, em lugar de haver uma programação formal, a coach achou que seria mais eficaz seguir o rumo da interação espontânea da equipe. É uma lição proveitosa saber que aderir a uma programação preestabelecida pode, às vezes, não dar bons resultados, no caso de alguma outra questão estar em primeiro plano na cabeça das pessoas. A avaliação após a conclusão do projeto também ensinou que telefonemas ou sessões de coaching por e-mail para indivíduos e pares parceiros poderiam ter sido um útil recurso adicional.
David Clutterburck em Coaching Eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados
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