Um segredo para aconselhar as pessoas a fazerem uma mudança bem-sucedida é focar seus esforços somente em alguns comportamentos críticos. Tentar mudar muita coisa inevitavelmente resulta em não mudar absolutamente nada. A regra dos 80/20 de performance individual ajuda a captar a filosofia de priorização: 80% de nossa performance vem diretamente do apenas 20% de nossos comportamentos.
Pode-se utilizar esse conceito para demonstrar que alguns comportamentos críticos são responsáveis pelo grosso de nossa performance. A ideia central é concentrar nossos esforços nos comportamentos críticos que alavancam o desempenho.


Uma dificuldade com o feedback é que, freqüentemente, os comportamentos sobre os quais recebemos feedback em geral não são os principais impulsionadores de nossa performance. As pessoas que dão feedback normalmente não priorizam o seu. Elas dão feedback sobre o que as está incomodando e sobre o que observam, tendendo a fazê-lo na ordem em que essas coisas vêm à sua mente. Como resultado disso, quando recebemos um feedback altamente negativo, às vezes ficamos arrasados porque este parece indicar problemas em todos os aspectos de nosso comportamento.

Entretanto, a realidade é que a má performance em algumas áreas críticas pode tornar negativas as percepções dos outros sobre nossos outros comportamentos. Eu chamo a isso de “efeito do halo negativo”. Quando os outros estão extremamente frustrados conosco a respeito de algum aspecto de nossa performance, é difícil para eles reconhecerem que esse comportamento em particular é ruim, enquanto todos os outros comportamentos são bons. Ao contrário, eles tendem a formar impressões gerais e a ajustar suas percepções sobre outros comportamentos para se encaixarem nessas impressões. Assim, a má performance em um comportamento crítico tende a produzir um halo negativo ao fornecerem o feedback.

Para que ocorra um esforço de mudança bem-sucedido, devemos revisar o feedback que recebemos e determinar os principais impulsionadores de nossa performance. Os coaches podem ajudar-nos a identificar esses comportamentos críticos e ajudar a criar uma mudança drástica. Despender muito esforço para mudar um comportamento que terá pouco impacto sobre as percepções dos outros não levará ao nível de performance exigido. Contudo, se pudermos mudar alguns comportamentos críticos que alavancam nossa performance, então nossos esforços direcionados ajudarão a criar um “efeito de halo positivo”. Apenas algumas mudanças perceptíveis podem fazer com que os outros mudem suas impressões gerais.

Os parágrafos seguintes mostram como determinar os principais impulsionadores da performance:

Esclareça os objetivos ou expectativas principais da função. É impossível melhorar a performance sem estabelecer objetivos de performance claros e específicos. Para muitos, esse processo sozinho ajudará a alavancar a performance. Em geral, a baixa performance é resultado das expectativas não claras (“Eu não sabia que esperavam que eu fizesse isso!”) ou expectativas concorrentes (“Eu não consigo controlar todos os detalhes desse projeto se eu tiver que assumir três projetos ao mesmo tempo!”).

Determine se fazer uma mudança em um determinado comportamento melhoraria significativamente a performance geral. Para muitos comportamentos, não está claro como uma mudança melhoraria a performance. Houve uma situação em que um gerente havia recebido um feedback forte sobre seu cinismo. Embora o cinismo incomodasse algumas pessoas, não estava claro se a mudança desse comportamento teria um impacto substancial sobre a performance financeira final do grupo. Assim, em vez de tentar mudar o comportamento, ele decidiu manter seu cinismo em particular.

Ele determinou que envolver os outros nas decisões e mantê-los informados teria um impacto maior sobre a performance do grupo.
Descubra qual comportamento a pessoa mais deseja mudar. Os comportamentos ou características pelos quais as pessoas têm paixão, comprometimento e desejo de mudar têm probabilidade significativamente mais alta de serem mudados. Com muita freqüência, as pessoas tentam mudar comportamentos para os quais seu desejo de mudança, sua “necessidade sentida”, é baixo.

O resultado inevitável é que nada muda. Revise o feedback e determine se uma das questões seria fácil de mudar. Descobrir uma “vitória fácil” pode fornecer tanto o impulso para a pessoa que está fazendo a mudança como otimismo para os que dão feedback e pode demonstrar que a pessoa está empenhada em mudar. Alguns comportamentos são mais difíceis de mudar do que outros. Por exemplo, é mais fácil mudar as coisas do que as pessoas, e os traços da personalidade são mais difíceis de mudar do que as aptidões básicas ou conhecimento.

Marshall Goldsmith em Coaching: o exercício da liderança, editora Campus, 2003.

Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
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