Um coach executivo externo, com experiência como consultor de processos, foi contratado para trabalhar com essa equipe. O programa incluía seis sessões individuais de coaching com cada executivo, ao longo de um período de quase um ano, com intervalos de seis a oito semanas entre elas, combinadas com o coaching da equipe em vários formatos, aproximadamente a cada dois meses. Além disso, os executivos tiveram a oportunidade de conseguir mais sessões de coaching individual se necessário, e de sessões em dupla ou em trio com executivos importantes para o andamento de seu trabalho, quando achavam que estavam enfrentando desafios comuns. Cada um dos executivos também podia usar o coach como facilitador, em vários seminários e reuniões em seus departamentos, ou com a equipe de executivos. Muitas dessas atividades “extras” foram usadas durante o programa.

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O coaching da equipe foi realizado de diversas maneiras, desde a participação do coach em reuniões regulares da equipe de executivos até seminários específicos, cuja duração variava de metade de um dia a dois dias.

Todos concordaram com a regra básica de que todas as sessões individuais de coaching permaneceriam 100% confidenciais, ou seja, não haveria nenhum relatório sobre seu teor para outras pessoas, unidades ou diretores. Também foi igualmente importante o fato de todos os envolvidos concordarem com um modelo de trabalho no qual o coach arrolava o que chamaram de “temas principais”, “padrões” e tópicos gerais que freqüentemente surgiam nas sessões de coaching individual.Esses temas principais eram entregues a todos, de forma escrita, e serviam como base para o conteúdo do coaching da equipe.

Entre os “temas principais” estavam:

 - Como podemos oferecer um ambiente melhor de aprendizagem para nossa equipe?
 - Como usar mais uns aos outros como parceiros de diálogo para os assuntos do trabalho diário?
 - Garantir mais clareza sobre os papeis e as responsabilidades dos departamentos, até mesmo dos empregados.
 - Dar e receber mais feedback do diretor administrativo, na qualidade de líder da equipe.
 - Esclarecer o papel de um departamento específico para o restante da organização.
 - Reorganizar a estrutura e a agenda das reuniões.
 - Esclarecer o papel da organização para ela mesma e, em seguida, para os outros envolvidos de fora da empresa.
 - Estabelecer um cronograma de assuntos sobre determinadas atividades, quando iniciadas dentro da organização.

A filosofia adotada pelo coach moldou de forma significativa a abordagem adotada. De um lado, os executivos necessitam ter oportunidade para discutir assuntos relevantes de trabalho e de convívio dentro um contexto de confidencialidade. De outro, o coaching individual, para esse profissional, geralmente focaliza em demasia o nível pessoal em detrimento do contexto: “Um gerente costuma tentar, sozinho, perceber desafios que, por sua própria natureza, são realmente de âmbito mais organizacional. Ao dar muito mais ênfase à função, ou seja, ao papel específico do executivo e de sua unidade como parte da organização inteira, e ao tratar dos temas principais da equipe administrativa, o trabalho como um todo trouxe resultados visíveis no desenvolvimento da organização”.

Desde o começo ficou acordado que, nesse caso, não havia necessidade de atividades tradicionais para a formação de equipes, o que geralmente leva a boas experiências, mas não necessariamente cria um ambiente de aprendizagem para equipe, nem diz respeito ao trabalho diário. A necessidade dessa equipe era trabalhar junto com mais eficiência para assegurar novas ações e aprendizados à organização e para focalizar o papel da liderança em relação aos empregados.
A meta estabelecida pelo diretor e pelo grupo de executivos era simplesmente a de se profissionalizarem como indivíduos e como equipe em relação à liderança e aos assuntos gerenciais e estruturais.

No início do programa, a maioria dos membros da equipe de executivos sentiu-se confiante de que esse era um bom processo. Alguns se mostravam nervosos, mas as informações claras e o processo de criar regras básicas comuns, durante a primeira rodada de encontros individuais com o coach, antes de formalizar o comprometimento final com o programa, ajudaram a garantir um bom começo.

O trabalho agora está em funcionamento há um ano, e todos os executivos receberam a oferta de continuar com o coaching individual. Oito dos nove aceitaram a oferta, contratando sessões para, pelo menos, mais seis meses. O coach ainda pode trazer novos temas, e agora também estabeleceram como parte regular da agenda de seus encontros incluir os tópicos que cada um deles considera temas que deveriam ser discutidos.

A principal lição é que o modelo funcional funciona! Criar sinergia e introduzir as dimensões do desenvolvimento da organização no coaching arrolando os temas principais e trabalhando neles resultou no rápido desenvolvimento da organização e trabalhando neles resultou no rápido desenvolvimento da organização e em melhor cooperação entre os executivos. Um dos insights específicos foi: “É um alívio livrar-se da sensação de que todos esses desafios eram meus, e que era minha obrigação resolver as coisas. Com o coaching da equipe percebi que muitos desses desafios eram, na realidade, da organização, e que nós, na equipe, temos de resolvê-los em conjunto!”.

A única grande dificuldade no convívio diário de todos os integrantes da equipe tem sido cumprir, com a alta prioridade dada, suas reuniões semanais regulares num contexto político imprevisível e ultra-ocupado. Ter tempo para dialogar é essencial se se pretende que haja uma aprendizagem comum. 

Por fim, deve-se salientar que esse modelo em que são combinados o coaching individual e o da equipe provavelmente só funciona e promove sinergia com o desenvolvimento da organização se:

 - O mesmo coach for usado durante todo o processo, e
 - O coach tiver grande habilidade para cumprir a regra básica da confidencialidade.

Esse estudo foi redigido por SonjaDaugaard, experiente consultora e coach executiva, e também sócia da Refflect, empresa sediada na Dinamarca.